www.harvard-deusto.com • Número 58

Management & Innovation

HABILIDADES DIRECTIVAS

Cultura organizacional:

la contribución de las

metáforas y sus riesgos

CASO PRÁCTICO

Paciente y

empleado:

haciendo visible

lo invisible en

Quironsalud

Dossier

TRANSFORMACIÓN

DIGITAL: TECNOLOGÍAS

Y RETOS ASOCIADOS

MAZDA CX-30

C RA FT ED I N JA PAN

Una artesanía japonesa sin igual que sólo sirve para un propósito: ofrecer una conducción excepcional en cada viaje. Creado con la precisión y dedicación de nuestros artesanos Takumi, combina el aspecto robusto de un SUV con la elegancia de un coupé. Las últimas tecnologías y una innovadora gama de motores, unidas al excepcional diseño Kodo, hacen del Mazda CX-30 un coche compacto para conquistar la ciudad y cómodo para alejarse de ella.

C O N S U M O D E C O M B U S T I B L E C O M B I N A D O W L T P : 5 , 6 - 6 , 6 L / 1 0 0 K M , E M I S I O N E S D E C O 2 W L T P : 1 4 7 - 1 4 9 G / K M

MAZDA.ES

mazda.es

D R I V E T O G E T H E R

SUMARIO » 3

www.harvard-deusto.com • Número 58

EDITORIAL

Harvard

Deusto M

Management & Inn I

ovation

Transformación digital: tecnologías y retos asociados HABILIDADES DIRECTIVAS

Cultura organizacional:

la contribución de las

metáforas y sus riesgos

El uso en las empresas de herramientas basadas en tecnologías como la realidad virtual, CASO PRÁCTICO

Paciente y

empleado:

la inteligencia artificial o el blockchain, por citar algunas de las más transgresoras, está haciendo visible

lo invisible en

Quironsalud

suponiendo una clara evolución disruptiva. Está transformando el modo de hacer negocios y de gestionar las organizaciones, no solo por las valiosas oportunidades que abren a su paso, sino también por los enormes desafíos que generan. En el dossier de este mes, exami-namos las tecnologías más prometedoras a la hora de impulsar un negocio y explicamos Dossier

cómo minimizar sus riesgos, especialmente los relacionados con la ciberseguridad y TRANSFORMACIÓN

DIGITAL: TECNOLOGÍAS

los aspectos éticos.

Y RETOS ASOCIADOS

Además, en este número también hablamos de la experiencia de empleado como creadora de valor para el usuario, y del poder comunicativo de las metáforas para simplificar el enten-Número 58

dimiento de la cultura organizacional.

SEPTIEMBRE 2023

Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspiradora.

Harvard Deusto Management

Angi González

& Innovation es una publicación que aporta información práctica y útil sobre las Editora

principales áreas del management, con especial atención al impacto de la innovación en la gestión empresarial. Combina información breve y orientada a la acción con artículos que tratan en profundidad, y desde distintas SUMARIO

perspectivas, temas de especial interés para el lector de la mano de autores de renombre, cuya aportación se une al análisis de casos de éxito 04 » INNOVACIÓN

empresarial.

EDITA

06 » MANAGEMENT

MG Agnesi Training, S.L.

Consell de Cent, 357-359, 1.º A

08 » HABILIDADES

08007 Barcelona

Tel.: 902 114 558

DIRECTIVAS

Cultura organizacional: la

RESPONSABLE EDITORIAL

contribución de las metáforas

Angi González Vives

agonzalezv@harvard-deusto.com

y sus riesgos.

Por

Jorge Betzhold

19 » DOSSIER

RESPONSABLE DE NEGOCIO

Transformación digital:

Lluïsa Serrallach Orejas

tecnologías y retos asociados

mllserrallach@harvard-deusto.com

DISEÑO Y MAQUETACIÓN

20 » Tecnologías para impulsar

Susana Domínguez

sudominguez@harvard-deusto.com

tu negocio.

Por Ernest Solé y Susana Domingo

SUSCRIPCIONES

Tel.: 902 114 558

30 » ‘Coaching’ organizacional,

info@harvard-deusto.com

‘digital mindset’, ‘awareness’

PUBLICIDAD Y EVENTOS

y el triunfo del ‘feedback’.

Tel.: 626 051 782

Por Fernando Vargas

comunicacion@harvard-deusto.com

Prisma Publicaciones 2002, S. L.

32 » ¿Tiene ética la inteligencia

Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta

artificial?

08034 Barcelona

Por Manel Guerris

Tel.: 93 492 66 67

www.factoriaprisma.com

46 » CASO PRÁCTICO

36 » La ciberseguridad en la

Paciente y empleado:

agenda de la Alta Dirección.

© MG Agnesi Training, S.L.

haciendo visible lo invisible

Por Javier Zamora

ISSN: 2604-1006

ISSN DIGITAL: 2604-1014

en Quirónsalud.

DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018

Por

Elena Méndez, Esther Estepa

40 » Sector Opina

Impreso en España

y Nuria Díaz

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criterios.

4 » Harvard Deusto Management & Innovation EL ‘BOOM’ DEL

‘REBRANDING’ DE LOS

CLUBS DE ‘E-SPORTS’

Los e-sports se han convertido en una forma popular de entreteni-miento y competición, atrayendo a

millones de seguidores en todo el

mundo. Pero hay otro fenómeno

emergente en su mundo: el rebran-

ding de los clubs de e-sports.

En los últimos meses, se ha produci-

do una ola de cambios de nombre,

logotipos y colores en varios clubs

importantes. Este movimiento no

solo busca refrescar la identidad

UNO DE CADA DOS ESPAÑOLES YA TIENE APLICACIÓN

visual de los equipos, sino también

‘WALLET’: BENEFICIOS DEL MONEDERO ELECTRÓNICO

captar la atención de nuevos patro-

cinadores, inversores y aficionados.

Los wallets, o monederos electróni-paga en la tienda, digitalizando la

cos, se han convertido en el segundo

relación marca-usuario.

“Y es que el rebranding también método favorito para comprar en

puede ayudar a los clubs a expan-

tiendas físicas, tras el uso de la tarjeta,

• Fidelizar clientes: utilizando tec-dirse a nuevos mercados y atraer a

y ocupan el cuarto lugar a la hora de

nologías wallet, un pequeño nego-diferentes tipos de fans”, explican

adquirir productos o servicios vía

cio puede convertir a su clientela

desde Comuniza, agencia especiali-

online, por detrás de la tarjeta, Bizum en recurrente y desmarcarse de la

zada en branding. Además, ofrece la y PayPal. ¿Cuáles son los beneficios

competencia mediante descuentos,

oportunidad de transmitir los valo-

del monedero electrónico? Payno-

promociones o tarjetas de puntos

res y la visión del equipo de una

Pain detalla los tres principales:

que garanticen una experiencia de

manera más efectiva y, al mismo

usuario ágil o autónoma.

tiempo, conectarse con su audiencia

• Rapidez, autonomía y experiencia de una manera más profunda.

‘contactless’: cuando un negocio

• Seguridad de pago: los wallets cuenta con su propia app wallet, electrónicos cuentan con todas las

El boom del rebranding de los clubs puede ofrecer a sus clientes la

medidas de seguridad necesarias

de e-sports es un reflejo del creci-opción de pagar sin efectivo, tarje-

para evitar cualquier riesgo de

miento y la madurez de esta indus-

tas o datáfonos. Solo se necesita

robo, tanto al cliente como al

tria en constante cambio. Los clubs

un sencillo sistema de escaneo de

comercio, y cumplen con la nor-

están adoptando estrategias de mar-

códigos QR. De manera cómoda,

mativa europea de pagos PSD2.

ca más sofisticadas para destacar en

y sin apenas intervención de los

Son garantía de tranquilidad. •

un mercado competitivo y captar la

empleados, el cliente compra y

atención de un público global. •

LAS PROFESIONES HUMANISTAS SERÁN CLAVES EN

EL FUTURO, JUNTO CON LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

“Aquellas profesiones que involucren

cación, el periodismo, la sociología y

la creatividad, el pensamiento crítico, las artes son algunas de las que ten-la empatía y la comunicación segui-

drán un papel crucial en el futuro, a

rán siendo muy valoradas y deman-

pesar de que la automatización y la

dadas en el futuro. Profesiones que,

robótica seguirán sustituyendo algu-

por su naturaleza, no pueden ser

nos trabajos. Estas profesiones

automatizadas y que se basan en la

podrán verse beneficiadas del uso de

interacción y el trabajo en equipo”,

la inteligencia artificial (IA), que ayu-explican desde la Fundación Interna-

dará a mejorar la toma de decisiones

tional Studies. La psicología, la edu-

y a optimizar ciertos procesos. •

INNOVACIÓN » 5

¿QUÉ EMPRESAS PUEDEN BENEFICIARSE MÁS DE UN ‘COWORKING’?

Desde Lexington, detallan los tres ti-

pos de empresa más comunes que se

pueden encontrar en un coworking:

‘Freelancer’. Un coworking

1 podría convertirse en la opción perfecta para un trabajador autónomo,

ya que encontrará un ambiente de tra-

bajo compartido donde generar comu-

nidad y combatir el aislamiento social

que se puede experimentar al trabajar

desde casa. Las salas de reuniones para realizar encuentros con clientes o proveedores y formatos como los phone

booths, donde mantener conversaciones privadas, son también un plus en estos

casos. Además, esta atmósfera de tra-

bajo consigue que un freelancer consiga aumentar su productividad, generando

hábitos en sus tareas diarias.

plantilla en cada momento, cuestión

corporativos encuentran en algunos

‘Startup’. Para una startup, tra-2

vital en las startups y su modelo de espacios flexibles todas las opciones de bajar en un espacio de coworking

rápido crecimiento.

personalización: identidad corporati-

ofrece múltiples beneficios. En primer

va, layout a medida y los requerimien-lugar, permite ahorrar en costes de

‘Corporate’. Los espacios flexi-

3

tos tecnológicos más avanzados. Se

mantenimiento, consumos, mobiliario,

bles cuentan con planes ad hoc

trata de una herramienta muy útil para

etc. Además, el hecho de compartir

que hacen posible que cada empresa

empresas que buscan descentralizarse

oficina es una buena oportunidad para

elija la fórmula de trabajo que más se

y abrir una sucursal en otra ciudad o

establecer contactos valiosos con más

ajuste a su actividad, permitiendo, por país, posibilitando a los empleados

emprendedores y buscar sinergias con

ejemplo, la implementación de un

desplazarse de una sede a otra, sabien-

otras startups. Por otro lado, los espa-modelo de trabajo híbrido sin necesi-

do que cuentan con un espacio total-

cios de trabajo flexibles están preparadad de que existan puestos de trabajo

mente equipado y localizado en zonas

dos para adaptarse al incremento de

inutilizados. Por otra parte, los clientes prime. •

UTILIZAR PÁGINA WEB, TIENDA ONLINE O PLATAFORMA DE ‘E-COMMERCE’

COMO CANAL PARA HACER CRECER EL NEGOCIO

¿Cómo gestionan su negocio los

como núcleo de su estrategia de mar-emprendedores y propietarios de

keting. Entre los primeros pasos que pequeñas empresas? Según datos del

suele dar un emprendedor para que se

Observatorio sobre digitalización de conozca su compañía, destaca estable-GoDaddy 2023, el 37% de las pequecer su presencia en Internet con la

ñas empresas españolas puso en mar-

apertura de perfiles en las redes socia-cha su negocio en los últimos cinco

les (38%), la realización de publicidad años, mientras que el 32% lo hizo hace

online (38%), la creación de un logoti-

más de una década. Asimismo, el estu-

po de la empresa (35%) y el lanza-

dio revela que los emprendedores son

miento de una página web (34%). El

conscientes de la importancia de tener

estudio muestra también que el 36%

presencia en Internet y que, en Espa-

contacta con potenciales clientes por

ña, el 29% de las pequeñas empresas

teléfono, el 29% ofrece rebajas y pro-

afirma generar más del 50% de sus

mociones y el 23% realiza publicidad

ingresos online, con una página web

en canales físicos. •

6 » Harvard Deusto Management & Innovation Transformar el

2023

2022

‘contact center’ en un

centro de eficiencia en

52,8%

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

+11,1%

41,7%

lugar de uno de costes

50,8%

DIGITALIZACIÓN & CIBERSEGURIDAD

48,1%

Los contact centers suelen ser uno 49,6%

SOSTENIBILIDAD & ASG

29,6%

+20%

de los departamentos que experi-

46,5%

LIDERAZGO RESPONSABLE

mentan mayores reducciones de

42,3%

costes y alta rotación, lo que puede

46,4%

REPUTACIÓN CORPORATIVA

34%

+12,4%

resultar una experiencia deficien-

46,3%

te para los clientes. Sin embargo,

PROPÓSITO CORPORATIVO

48,2%

algunos estudios muestran que las

45,7%

FUTURO DEL TRABAJO

+15,8%

29,9%

organizaciones que consideran los

45,1%

centros de contacto como centros

MARCA CORPORATIVA

17,9%

+27,2%

de valor generan 3,5 veces más

31,7%

GOBIERNO CORPORATIVO

ingresos.

33,7%

18,8%

EMERGENCIA CLIMÁTICA

17,7%

Un estudio de Medallia revela que

la mayoría de los consumidores no

Fuente: Approaching the Future 2023

están dispuestos a esperar más de

cinco minutos y que el 66% prefie-

¿En qué tendencias están trabajando más las empresas?

re recibir una devolución de llama-

da en lugar de esperar. Con esto

en mente, las empresas más avan-

La integración de la sostenibilidad y de tación y gestión de intangibles, elaborado zadas aprovechan los conocimien-los criterios ambientales, sociales y de por Corporate Excellence – Centre for

tos que obtienen de cada interac-

gobernanza en la estrategia central del Reputation Leadership, junto a CANción con el cliente para identificar

negocio es hoy en día el aspecto más

VAS Estrategias Sostenibles y Global

y abordar proactivamente los pun-

relevante para las organizaciones en lo Alliance, como worldwide partner.

tos problemáticos en su recorrido.

que respecta a la gestión de intangibles.

Esto no solo reduce la carga en el

También es una de las prioridades en las El estudio, que toma como referencia

centro de contacto, sino que tam-

que más están trabajando las empresas,

la visión de más de mil doscientos pro-

bién mejora la eficiencia de la

junto con la comunicación corporativa,

fesionales de cincuenta y tres países,

organización en su conjunto. En

la digitalización y la ciberseguridad.

muestra las diez tendencias que, más

cuanto a la alta rotación de agen-

allá de los aspectos financieros, cada

tes, esta se soluciona mediante su

Así se desprende del informe Approa-año marcan la evolución de la agenda

capacitación, lo que aumenta la

ching the Future 2023. Tendencias en repu-empresarial. •

retención y reduce los costes. •

Eventos internos para mejorar el ‘onboarding’

La llegada de un nuevo empleado y su

bienvenido en sus primeros días es la

proceso de incorporación a la empresa,

realización de eventos internos. Sin

lo que se conoce como onboarding, cons-embargo, según un informe realizado

tituye un reto para muchas organizacio-

por Steeple, empresa desarrolladora de

nes. Pese a su gran importancia, según

la primera solución de comunicación

un informe de Gallup, el 88% de los tra-interna phygital, el 75% de compañías bajadores no se encuentra satisfecho con realiza menos de cinco eventos internos el proceso de incorporación que realiza al año; el 22%, entre cinco y quince, y su empresa, lo que supone una gran

tan solo el 3% organiza más de quince.

complicación para el cumplimiento de

El 65% de estos eventos logra implicar

los objetivos de las compañías.

a todos los centros de trabajo y empleados, mientras que solo el 35% se limita Una de las iniciativas más eficaces para únicamente a los trabajadores de las

lograr que un nuevo empleado se sienta

oficinas. •

MANAGEMENT » 7

Diez recomendaciones para conectar mejor con las audiencias e incrementar las ventas Para generar engagement, las marcas deben pensar de forma innovadora,

evitar el ruido y comunicarse con su

público de forma significativa. Para

ello, Qualifio recoge diez consejos:

1. Ser activo y creativo en redes. Estar presente en las redes sociales es importante. Para construir relaciones significativas y duraderas hay que responder

rápidamente a los comentarios y men-

sajes, participar en conversaciones con la audiencia y ser auténtico.

2. Segmentar la audiencia. Permite a las marcas comunicarse con los usuarios de forma personalizada. De este

modo, podremos enviar el mensaje

correcto a la persona adecuada, en el

momento y canal idóneos. Con técni-

cas de tracking, se puede registrar información como el dispositivo utili-5. Crear relaciones de confianza con 8. Usar ‘pop-ups’. Captan y dirigen la zado, la geolocalización, el número de

‘influencers’. En concreto, los micro-atención del público, incrementan el

páginas vistas…, y, con ello, personali-influencers tienen hasta 22,2 veces más conocimiento de la marca y atraen vi-zar las comunicaciones con el usuario.

“conversaciones de compra”, inclu-

sitantes. Ayudan a convertir a los visi-yendo recomendaciones de productos

tantes en leads, a conseguir más sus-3. Compartir contenido generado por

cada semana, que un consumidor pro-

cripciones a la newsletter o a redirigir el usuario. Este contenido es más fia-medio.

el tráfico a una página específica.

ble y auténtico, y, por tanto, suele com-partirse más y conseguir un mayor

6. Asociarse con otra marca. Permite 9. Dar voz a los clientes con encues-número de likes y comentarios.

alcanzar a un público nuevo, ofrecer

tas. Es una forma de averiguar las opi-algo único a los propios clientes y

niones y preferencias de las audiencias 4. Lanzar campañas de ‘retargeting’.

mejorar la exposición de marca.

y de reunir información valiosa que

Ayudan a las marcas a alcanzar a los

servirá para las próximas acciones.

visitantes que no han interactuado con

7. Dar regalos, obsequios, cupones...

ellas, animándolos a volver a la web. Su Crea engagement y, además, genera 10. Probar diferentes formatos. Info-rendimiento es diez veces mayor que

viralidad. Por ello, es interesante lanzar grafías, videos, imágenes, encuestas,

los tradicionales anuncios de display, y, periódicamente este tipo de campañas,

juegos, podcasts... No todo funcionará además, estos visitantes tienen un 70%

que contentan al público y consiguen

igual, pero, si se realiza un seguimiento, más de probabilidades de conversión

que se mantengan conectados y com-

se podrán adaptar las campañas a los

en el sitio web.

prometidos con la marca.

formatos que más éxito tengan. •

La satisfacción laboral en las empresas tecnológicas aumenta con respecto a 2022

Según el Tech Employee Experience

sentir o haber sentido estrés en el trabre que los empleados sienten con res-

Report 2023, elaborado por Nailted a bajo. Además, casi la mitad de los tra-pecto a su trabajo se ha reducido un

partir del análisis de más de cuarenta

bajadores, un 45,95%, ratifican no

5,66% respecto al año anterior, un 2%

KPI y con datos de más de diez mil

estar conformes con su salario, y el

menos de empleados considera que su

empleados provenientes de noventa y

27,31% de los empleados reclama

trabajo afecta a su vida personal y un

una empresas tech de España y Latam, mejores oportunidades de crecimiento

1% más afirma que su compañía es un

el 32,81% de los empleados afirma

en la empresa. Aun así, la incertidum-

buen lugar para trabajar. •

8 » Harvard Deusto Management & Innovation CULTURA

ORGANIZACIONAL:

LA CONTRIBUCIÓN

DE LAS METÁFORAS

Y SUS RIESGOS

HABILIDADES DIRECTIVAS » 9

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos Dado que la gestión de la cultura organizacional es un proceso complejo, se suelen utilizar metáforas para simplificar su entendimiento. Aquí se exploran tres de las más populares, empleadas en las últimas décadas en el mundo académico y en el de la consultoría en gestión, y se detalla tanto su aportación como los riesgos que deben ser gestionados para mitigar los efectos no deseados de estas poderosas herramientas comunicativas

Jorge Betzhold

Profesor Asociado en la Universidad del Desarrollo y Profesor Visitante en la Universidad de Chile y la Pacífico Business School de Perú

10 » Harvard Deusto Management & Innovation n nuevo mundo del trabajo

CEO en Ford Motor Company)

está emergiendo, desafiando

las palabras del académico Peter

las mejores prácticas del pa-

Drucker, que indican un apetito

Usado y la (supuesta) seguri- aún más feroz: “la cultura se come dad que permitía repetir el mantra

a la estrategia de desayuno”.

“Siempre se ha hecho así”. Nue-

vas estrategias y formas de organi-

El mensaje hace referencia a que

zación están surgiendo para res-

no importa lo brillante que sea la

ponder a un ecosistema que ha

estrategia diseñada para navegar

dejado obsoleto el concepto VU-

los desafíos y oportunidades del

CA (por las siglas en inglés de vo-

ecosistema de la organización: la

látil, incierto, complejo y ambi-

cultura organizacional posee un

guo), para empezar a navegar en

rol crítico a la hora de apalancar o

un mundo BANI (por las siglas en

hacer descarrilar la realización de

inglés de frágil, ansioso, no lineal e

esa estrategia. Y esta capacidad

incomprensible)1. Este cambio ge-

que posee la cultura actúa de for-

nera una enorme presión para ges-

ma muy rápida, de ahí la conside-

tionar adecuadamente la cultura

ración de que una estrategia para

organizacional, elemento clave pa-

navegar los próximos meses o

ra habilitar o descarrilar la estrate-

años puede ser devorada entre el

gia del negocio.

desayuno y el almuerzo del primer

día. El mensaje se acepta de mane-

METÁFORAS DE

ra simple si recordamos que la es-

LA CULTURA

trategia es la que establece el cami-

ORGANIZACIONAL

no que se requiere recorrer para

Durante décadas, los líderes orga-

alcanzar un hito, mientras que la

nizacionales han sido educados so-

cultura es la que establece cómo se

bre la importancia de gestionar la

comportarán las personas en cada

cultura organizacional para que

paso de dicho camino.

sea un habilitante de la estrategia,

Un elemento que aumenta el desa-

fío que tienen los equipos de lide-

razgo ante sí es que, si bien, para

formular la estrategia, hay metodo-

Durante décadas, los líderes

logías que permiten gestionarla co-

Pensemos, a modo de ejemplo, en

organizacionales han sido

mo un desafío técnico, la configu-

una conversación sobre los pasos y

ración cultural de una organiza-

elementos que debe considerar un

educados sobre la importancia de

ción debe articular una serie de

líder frente a un proceso de trans-

gestionar la cultura organizacional

elementos de forma holística, im-

formación de negocios. Esto puede

para que sea un habilitante

plicando percepciones de diversos

ser visto como un desafío técnico,

actores, con niveles de información

y, por tanto, sería recomendable

de la estrategia, permitiendo

asimétricos, creando un desafío

identificar a especialistas en ges-

alcanzar objetivos y dar

adaptativo. Y, como tal, no hay una

tión del cambio, transformación

sostenibilidad al negocio

única solución de pasos secuencia-

organizacional o estrategia, entre

les que garantice el objetivo desea-

otras disciplinas. Si bien este grupo

do. Pensemos en el caso clásico de

de expertos aporta el conocimien-

desafío adaptativo: ¿qué acciones

to técnico específico que el desafío

permitiendo alcanzar objetivos y

deben ser realizadas y en qué or-

organizacional requiere, el uso de

dar sostenibilidad al negocio. En su

den para garantizar una relación

metáforas puede ser clave para

mente de líderes, se han plantado

exitosa? Dada la compleja natura-

asegurar que todos los participan-

semillas sobre la voraz capacidad

leza de la cultura organizacional, es

tes posean un entendimiento gene-

de la cultura de devorar temprana-

común que líderes, asesores y aca-

ral de la situación. De hecho, una

mente la estrategia. De hecho, “la

démicos usen metáforas para faci-

metáfora frecuente en estas situa-

cultura se come a la estrategia de al-litar su comprensión, ya que estas

ciones es vincular el proceso de

muerzo” es el título del libro de tienen la capacidad de asociar pro-transformación a un viaje: inme-

Coffman y Sorensen2, y Mark

cesos e ideas complejas con otros

diatamente surge la reflexión sobre

Fields popularizó (desde su rol de

preexistentes o intuitivos.

el destino y sobre la ubicación ini-

HABILIDADES DIRECTIVAS » 11

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos Si bien, para formular la

estrategia, hay metodologías que

permiten gestionarla como un

desafío técnico, la configuración

cultural de una organización

debe articular una serie de

elementos de forma holística,

implicando percepciones de

diversos actores, con niveles

de información asimétricos,

creando un desafío adaptativo

chas veces se apalancan en ele-

mentos inconscientes y subjetivos.

Las personas no son recursos, son

personas, y esto no es solo un tema

semántico y ético, sino también

práctico, para líderes que necesitan

identificar las “palancas” a gestio-

nar para alcanzar el desempeño or-

ganizacional deseado o los cam-

bios estratégicos necesarios. De

esta forma, la abstracción de sim-

cial, sobre el recorrido, la planifica-

1. PRIMERA METÁFORA:

plificar las personas como recursos

ción de la ruta (entre las posibles),

el iceberg

equivalentes a tiempo completo

los hitos a lo largo del camino (que

(ETC) es funcional para calcular

permitan asegurar que se avanza

El concepto de recursos humanos

la dotación necesaria, pero insufi-

en la dirección correcta y de acuer-

nace del deseo de homologar las

ciente y errada cuando se busca

do a la planificación) y la necesi-

personas a los otros recursos/capi-

que dicha dotación ajuste sus com-

dad de identificar un piloto y un

tales que gestiona una organiza-

portamientos y prácticas para res-

medio de transporte adecuados

ción (financieros, materiales, téc-

ponder adecuadamente a una nue-

(recursos clave que deben ser ase-

nicos, informacionales, etc.). Una

va estrategia organizacional.

gurados), etc.

administración científica de la or-

ganización emprende la tarea de

Esto genera la necesidad de identi-

Aunque las metáforas son podero-

gestionar estos tipos de recursos

ficar una metáfora que permita

sas herramientas de comunicación,

como engranajes de una máqui-

capturar la idea de elementos visi-

su uso no está exento de riesgos.

na3. Sin embargo, la gestión de

bles a simple vista (por ejemplo,

Y es que, por una parte, facilitan el

cultura organizacional ha desafia-

resultados operacionales, calidad

entendimiento de la idea central

do el igualar seres humanos a un

de productos o satisfacción con

que el emisor quiere comunicar,

engranaje más.

servicios) y elementos menos visi-

pero, por otra, esto puede dañar la

bles, pero igual de importantes en

comprensión específica del con-

Para entender, gestionar o modifi-

el desempeño organizacional (co-

cepto o fenómeno original. ¿Cuáles

car el comportamiento de las per-

mo los protocolos implementados

son las metáforas más utilizadas en

sonas en una empresa, es necesario

o la estructura de incentivos). Ed-

gestión empresarial y cómo pueden

explorar elementos como creencias

gar Schein4 dio con la solución,

los líderes mitigar sus riesgos?

y valores compartidos, los que mu-

ilustrando la idea con tres niveles

12 » Harvard Deusto Management & Innovation un modelo valórico que apalanca

CUADRO 1. Representación gráfica de la metáfora del iceberg determinados tipos de interacciones, y los individuos poseen

un modelo mental que sustenta

“Eso”

“Nosotros”

“Yo”

las competencias valoradas.

(negocio)

(equipos)

(individuo)

La metáfora de la cultura organi-

zacional como un iceberg ha sido

“Tener”

Resultados

Comunidad

Comportamientos

clave para muchas empresas en la

implementación de proyectos de

reingeniería y eficiencia operacio-

nal ( Kaizen, Lean, Six Sigma, etc.),

“Hacer”

Procesos

Interacciones

Competencias

ya que muestra un “mapa” de las

piezas que deben ser articuladas

“Ser”

Modelo de

para realizar cambios en la forma

Modelo valórico

Modelo mental

gestión

de operar de las organizaciones.

Usando esta metáfora, queda claro

que estas metodologías requieren

intervenir en la capa intermedia,

modificando directamente y de

forma orquestada los procesos de

negocio, las interacciones de gru-

buscan alinear la cultura a la estra-

pos de personas y las competen-

La metáfora de la cultura

tegia del negocio. Los tres niveles

cias de individuos. Como resulta-

organizacional como un iceberg

de profundidad corresponden a

do de esta intervención en la capa

ha sido clave para muchas

esto:

intermedia del iceberg, muchas

empresas en la implementación

compañías pudieron ver (en la su-

• Nivel visible: el “tener” de la or-perficie) los resultados a los que

de proyectos de reingeniería y

ganización. El observador apre-

aspiraban.

eficiencia operacional (‘Kaizen’,

cia los resultados de la organiza-

‘Lean’, ‘Six Sigma’, etc.), ya que

ción, el tipo de comunidades que

Sin embargo, no todas las organi-

los equipos conforman y los

zaciones –o áreas funcionales den-

muestra un “mapa” de las piezas

comportamientos de las perso-

tro de estas– lograron mantener los

que deben ser articuladas para

nas que integran la organización.

resultados conseguidos en el tiem-

realizar cambios en la forma de

po. En general, en el caso de las

• Nivel parcialmente visible des-

empresas que, al cabo de unos

operar de las organizaciones

de la superficie: el “hacer” de la

años, volvieron a la antigua forma

organización. En este nivel, la de operar (perdiendo los avances

organización posee los procesos

realizados a nivel intermedio y su-

que son responsables de los re-

perior del iceberg), un factor co-

representados por la imagen de un

sultados visibles, las personas

mún fue que detuvieron las activi-

iceberg. Lo que observamos sobre

realizan las interacciones que son

dades de transformación una vez

el agua es evidente, pero, para en-

responsables de las comunidades

que se alcanzaron o superaron los

tender y mover esta masa, es nece-

que se conforman y las personas

KPI a nivel de la capa visible del

sario medir y considerar lo que es-

tienen las competencias que de-

iceberg. Las compañías que logra-

tá oculto bajo la superficie. Esta

terminan los comportamientos

ron resultados sostenibles tenían lí-

metáfora captura de forma intuiti-

observables.

deres que entendían que los tiem-

va y simple la representación de

pos de cambio de cada nivel son

elementos visibles que son el re-

• Nivel no visible: el “ser” de la

diferentes (algo que la metáfora no

sultado de una serie de elementos

organización. Este nivel no es

logra capturar): es rápido introdu-

que yacen bajo la superficie.

visible desde la superficie y re-

cir cambios en el nivel intermedio

quiere instrumentos de medición

(“hacer”), lo que en el medio plazo

La imagen del cuadro 1 se basa

específicos. Aquí, la organización

generará cambios visibles en la su-

en el modelo de iceberg de Freddy

posee un modelo de gestión que

perficie (“resultados”), pero la

Kofman5, que complementa el

es el que explica los procesos

sostenibilidad del cambio está en

modelo original y ofrece una me-

que existen y los que no pueden

mantener el momentum de la trans-jor representación para líderes que

ocurrir; las personas comparten

formación hasta modificar el nivel

HABILIDADES DIRECTIVAS » 13

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos más profundo (“ser”), con lo que

rios. Un ejemplo es el “ruido orga-

Es clave que los líderes posean

se asegura que los resultados serán

nizacional” que se puede crear

autoridad y determinación para

sostenibles en el tiempo.

entre las conductas que se derivan

de las declaraciones de valores de

reaccionar ante la resistencia

Cuando los líderes usan la metáfo-

la empresa y las conductas que

al cambio que suele darse desde

ra del iceberg, logran comunicar

aseguran bonos de desempeño de

los niveles más altos de la jerarquía,

que la cultura es más que los resul-

acuerdo con objetivos anuales. Es-

y que consigan el alineamiento

tados y las dinámicas observables

te “ruido” tiende a frenar el avan-

(superficie del iceberg), y pueden

ce del cambio y puede descarrilar

necesario entre los elementos

ilustrar la importante articulación

la estrategia.

que componen el iceberg

entre el nivel organizacional, el ni-

vel de equipos y el nivel individual.

Por último, es clave que los líde-

Además, pueden comunicar la im-

res posean autoridad y determina-

portancia de gestionar el nivel in-

ción para reaccionar ante la resis-

termedio para generar victorias

tencia al cambio que suele darse

(resultados a nivel de la superficie

tempranas y los resultados desea-

desde los niveles más altos de la je-

del iceberg), lo que involucra, co-

dos en el medio plazo, pero deben

rarquía, y que consigan el alinea-

mo mínimo, articular la experien-

recordar que el cambio cultural

miento necesario entre los elemen-

cia del cliente (diseñada y medida

ocurre cuando se articulan todos

tos que componen el iceberg, algo

por un área) con la experiencia

los niveles del iceberg (es un ries-

que suele requerir un trabajo coor-

del trabajador que entrega dicha

go esperar que algún nivel se ali-

dinado de las áreas especializadas

experiencia (que es diseñada y

nee orgánicamente con el tiempo).

de la organización (Administra-

medida por una segunda área), de

ción de Activos, Procesos Finan-

acuerdo a procesos operacionales

En cualquier caso, si se emplea es-

cieros, Operaciones, Ventas y Ex-

(diseñados y medidos por una

ta metáfora, hay que ser conscien-

periencia del Cliente, Personas,

tercera área). Cada una de estas

te de que las incongruencias entre

etc.). A modo de ejemplo, conside-

áreas, además, mide su gestión de

niveles pueden generar comunica-

remos una empresa que quiere

forma fragmentada (por ejemplo,

ciones de mensajes contradicto-

mejorar la experiencia del cliente

NPS, clima laboral o SLA), por lo

14 » Harvard Deusto Management & Innovation CUADRO 2. Red de elementos interconectados en una cultura organizacional Visión

Misión

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Ritos

Creencias

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Elementos

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Símbolos

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Mitos

Historias

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que será necesario contar con nue-

A medida que las organizaciones avanzan vas métricas en pro de un objetivo

en la implementación de proyectos para transitar común.

de la cultura organizacional existente a la 2. SEGUNDA METÁFORA:

necesaria, la metáfora del iceberg comienza el agua responsable del

a ser limitada y limitante

ecosistema marino

A medida que las organizaciones

avanzan en la implementación de

proyectos para transitar de la cul-

Diferentes estudios académicos

ecosistema marino. Si nos imagi-

tura organizacional existente a la

han identificado los factores que

namos buceando, probablemente,

necesaria, la metáfora del iceberg

determinan una cultura organiza-

en esa imagen mental, aparezcan

comienza a ser limitada y limitan-

cional6; sin embargo, se requiere

peces de diferentes colores nadan-

te. Se necesita una mejor identifi-

una metáfora que permita comu-

do en un arrecife de coral. Pero

cación de los “elementos” que se

nicar de manera intuitiva esa idea

¿será el mismo paisaje si pensamos

pueden y se deben gestionar (no

de múltiples elementos que actúan

en agua mucho más salada, como

solo de los niveles de profundidad

de forma dinámica.

la del mar Muerto? Y si reducimos

en que se encuentran), y se acen-

drásticamente la temperatura del

túa la necesidad de realizar la ges-

Aquí es donde entra en juego la

agua, ¿seguiremos allí o nos imagi-

tión de esos “elementos” de forma

metáfora de la cultura organizacio-

naremos en el Antártico? La cultu-

orquestada y holística.

nal como el agua responsable del

ra organizacional es como el agua

HABILIDADES DIRECTIVAS » 15

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos Con la metáfora del agua como responsable La metáfora del ecosistema se popularizó en la década de 2010 en el

del ecosistema, un líder puede comunicar contexto de la industria 4.0, con la

que la cultura organizacional está compuesta aparición de clientes cada vez más

por una red interrelacionada de elementos exigentes y con más opciones de

productos o servicios a escala re-

que son responsables de generar las condiciones gional o global. La necesidad de

del trabajo y que habilitan o trastocan la responder a las nuevas oportunida-estrategia del negocio

des (o amenazas) del entorno puso

el foco en la medición y gestión de

la experiencia de usuarios y clien-

tes. Para ello, ya no era suficiente la identificación de elementos visibles

que determina el ecosistema posi-

posee una forma particular, que

e invisibles, sino que resultaba crí-

ble. Aunque no es lo que capta

articula los elementos que compo-

tico entender qué factores eran

nuestra atención en primera ins-

nen su cultura (ver el cuadro 2).

responsables de lo que percibían

tancia, como sí lo hace la vida ma-

(subjetivamente) los clientes y có-

rina, es la mezcla de todos los

Entender la cultura como un siste-

mo transformarlo de forma efecti-

“elementos” de la cultura lo que

ma holístico de elementos que se

va y eficiente (si el cliente quiere

determinará qué ecosistema flore-

configuran ad hoc de forma única nadar en una barrera de coral, la

ce en dichas condiciones. Por

para cada organización es algo que

pregunta es esta: ¿cómo medimos

ejemplo, la existencia o ausencia de

hacen líderes como sir Richard

y gestionamos la temperatura, las

reuniones para compartir errores y

Branson, cuando señala que “no

sales y los nutrientes para satisfacer

aprendizajes (algo crítico para fo-

hay una fórmula mágica para una

su necesidad y deseos?).

mentar una cultura de innova-

empresa con una gran cultura”. Se

ción), la diferencia entre reconocer

trata de una configuración parti-

Con la metáfora del agua como

a las personas por vivir los valores

cular de los diversos elementos

responsable del ecosistema, un lí-

de la empresa en sus acciones dia-

que, en su interacción, son respon-

der puede comunicar que la cultu-

rias o valorarlas solo por alcanzar

sables de generar un ecosistema

ra organizacional está compuesta

metas y resultados, etc. La idea

que es observable y que sostiene o

por una red interrelacionada de

central es que toda organización

hace descarrilar la estrategia.

elementos que son responsables

16 » Harvard Deusto Management & Innovation de generar las condiciones del tra-diagnóstico, análisis y capacitacio-

bajo y que habilitan o trastocan la

nes, pero que no avanzan en cam-

estrategia del negocio. Ello permi-

bios más allá de proyectos piloto.

te identificar y planificar las accio-

Los “fósiles” de dichas iniciativas

nes necesarias para cada elemento

servirán luego para justificar la re-

del ecosistema. Esta metáfora es

sistencia al cambio futuro.

altamente compatible con estrate-

gias ágiles de intervención, ya que

Finalmente, dado que se trata

facilitan un avance en iteraciones

de un ecosistema, todas las accio-

sin perder el carácter holístico

nes de intervención (incluso los

(ecosistema), al gestionar un cam-

proyectos piloto) deben considerar

bio en la configuración cultural.

la totalidad de elementos que com-

Es importante remarcar que esta

ponen la configuración cultural.

3. TERCERA METÁFORA:

el sistema operativo

La mirada de ecosistema pone

de la organización

de manifiesto las complejas

La implementación de iniciativas

relaciones entre elementos

de transformación digital (TD) se

que no siempre se conocen o

inició con empresas pioneras en el

contexto de la industria 4.0, que

se entienden

confiaron en las oportunidades y

beneficios que herramientas como

el Big Data o el machine learning

metáfora tiende a generar una re-

aportaban a su matriz productiva.

acción no planificada en algunas

Estos pioneros navegaron con co-

personas o áreas de la organiza-

raje una dura curva de aprendizaje

ción: parálisis. Esto se debe a que

en un territorio nuevo, mientras

la mirada de ecosistema pone de

que, con su experiencia, cons-

manifiesto las complejas relaciones

truían los primeros mapas de na-

entre elementos que no siempre se

vegación e historias de éxito para

plosión de numerosas iniciativas

conocen o se entienden. Puede pa-

las demás organizaciones. El au-

para responder a la pandemia de

sar en empresas que invierten re-

mento gradual de proyectos de

la COVID-19. Los cambios socia-

cursos en extensas iniciativas de

TD se vio interrumpido con la ex-

les y económicos del confinamien-

CUADRO 3. La articulación de los elementos organizacionales Propósito

Valores

Contexto

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Personas

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HABILIDADES DIRECTIVAS » 17

Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos En este contexto aparece una nueva metáfora: la cultura organiza-

cional como el sistema operativo.

La cultura es la configuración que

guía y determina todas las interac-

ciones que ocurren en la organiza-

ción, como sucede con el sistema

operativo de muchos aparatos

electrónicos. El cuadro 3 muestra los diferentes elementos organizacionales, con el propósito como

articulador máximo de sentido:

• ¿Para qué existe esta organización? A partir de la respuesta,

analizaremos lo siguiente:

• ¿Qué estamos dispuestos a hacer y qué no?

• ¿Qué escenarios son posibles en el contexto actual?

• ¿Qué caminos seguiremos para

alcanzar el propósito?

• ¿Cómo organizaremos los pro-

cesos, la estructura, los compor-

tamientos y las prácticas para

apalancar la estrategia?

• ¿A quiénes necesitamos y qué

necesitamos de esas personas?

Esto implica que, cada vez que el

contexto organizacional cambia

significativamente, es necesario

Los cambios sociales y económicos del

evaluar si la estrategia sigue siendo

confinamiento modificaron el posicionamiento válida. Y en caso de que se deba

de la digitalización en los mapas estratégicos: de ajustar, la configuración cultural

existente puede no ser ya la ade-

una opción posible a una condición necesaria cuada.

para la supervivencia organizacional

En el mundo VUCA, la estrategia

solía ser revisada una vez al año.

En un mundo BANI, el cambio

to modificaron el posicionamiento

razón principal, lo que llevó a di-

del contexto organizacional puede

de la digitalización en los mapas

fundir que la transformación digi-

ser mucho más rápido y notable;

estratégicos: de una opción posible

tal es una transformación cultural7.

por tanto, es necesario revisar la

a una condición necesaria para la

estrategia y la cultura a una veloci-

supervivencia organizacional.

La digitalización implica cambiar

dad sin precedentes para muchas

cómo se hace el trabajo, y aunque

organizaciones. La idea del ajuste

La masificación de los procesos de

parte de la transformación consis-

permanente es algo que todos ex-

TD permitió identificar patrones

te en diseñar e implementar la

perimentamos actualmente con

comunes entre cientos de organi-

nueva forma en que la tecnología

los sistemas operativos de nuestros

zaciones en diferentes contextos

digital aportará valor al negocio, es

móviles, tabletas, ordenadores, te-

culturales, industrias y demandas

igual de relevante considerar que

levisores y relojes digitales, ya sea

de clientes. Con ello, se pudo resol-

ello implica un rediseño de proce-

para mejorar la seguridad o para

ver por qué los niveles de fracaso

sos, comportamientos y prácticas

mejorar su desempeño.

eran muy superiores a los de otros

de personas, para asegurar que la

procesos de cambio organizacio-

cultura sea un habilitador de la

Cuando los líderes utilicen la me-

nal: la cultura organizacional era la

nueva estrategia.

táfora de la cultura organizacional

18 » Harvard Deusto Management & Innovation ca de cambios episódicos. En un

mundo VUCA, la velocidad del

cambio permitía diagnosticar el

estado deseado, medir el estado

actual, definir un plan de cambio

y gestionar en detalle su imple-

mentación. En el mundo BANI,

las organizaciones tienen que de-

sarrollar capacidades para ges-

tionar transformaciones perma-

nentemente para adaptarse a un

ecosistema dinámico.

El uso de metáforas favorece la

comprensión del papel que tiene

la cultura organizacional en una

empresa, así como de las dinámi-

cas que pueden y deben darse en-

tre los elementos que la confor-

man. Utilizarlas puede facilitar a

los líderes su desempeño, siempre

que se conozcan los riesgos aso-

ciados a estas herramientas comu-

nicativas. •

REFERENCIAS

con una estrategia de implemen-

En el mundo BANI, las

tación big bang: se descarga el 1. https://ageofbani.com/

organizaciones tienen que

nuevo sistema, se espera unos

desarrollar capacidades para

minutos para la instalación y em-

2. Coffman, C. y Sorensen, K. Culture Eats Stretegy for Lunch. Liang Addison Press, pezamos a operar con nuevos

gestionar transformaciones

2013.

procesos. Los cambios en siste-

permanentemente para adaptarse

mas sociales, en cambio, requie-

3. Considere los principios de la administración científica (1891) de Frederick

a un ecosistema dinámico

ren gradualidad en el ajuste de

Taylor, así como el modelo mental azul/

hábitos y reemplazo de rutinas.

ámbar que describe la dinámica de

espiral popularizada por Frederic Laloux Si se genera la expectativa de

en su libro Reinventar las organizacio-que la cultura organizacional va

nales, 2017.

como el sistema operativo, logra-

a cambiar como lo hace un siste-

4. Schein, E. “Organizational culture”.

rán comunicar que esta corres-

ma operativo, se generará una

American Psychologist (45), 1990.

ponde al sistema de normas y

grave frustración, producto de la

criterios que determinan el funcio-

fricción al cambio de modelos

5. Kofman, F. La empresa consciente: cómo construir valor a través de los valores.

namiento de todo el “hardware”

mentales y modelos de valores

Debolsillo, 2013.

(lo material) de la organización, y

compartidos (los que no respon-

que se encuentra en constante ac-

den a una instrucción de “insta-

6. Deal, T. y Kennedy, A. Las empresas como sistemas culturales. Editorial Sudameri-tualización, según lo requiera la

lar ahora”).

cana, 1990.

estrategia de negocio.

• Falta de madurez de modelos

7. Hemerling, J., Kilmann, J., Danoesastro, M., Stutts, L. y Ahern, C. “No es una

El uso de esta metáfora tiende a

para gestionar la transforma-

transformación digital sin una cultura

generar dos serios desafíos en las

ción a la velocidad necesaria.

digital”. Boston Consulting Group, 2018.

organizaciones:

Esta metáfora muestra la necesi-

dad de contar con una nueva ca-

• Diferente naturaleza entre la

ja de herramientas para gestionar

actualización de sistemas ope-

transformaciones, ya que desafía

rativos y sistemas sociales. Un las mejores prácticas de gestión

“Cultura organizacional: la contribución de las metáforas y sus riesgos”,

sistema operativo se configura

del cambio al romper con la lógi-

Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

Dossier

TRANSFORMACIÓN

DIGITAL: TECNOLOGÍAS

Y RETOS ASOCIADOS

20 » Harvard Deusto Management & Innovation

DOSSIER » 21

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

TECNOLOGÍAS PARA

IMPULSAR TU NEGOCIO

Inteligencia artificial (IA), robótica, drones, realidad aumentada, gemelos digitales, impresión 3D, ‘Internet of Things’ (IoT), ‘blockchain’… Por separado, estas tecnologías ofrecen interesantes posibilidades de negocio; pero, aplicadas en diferentes combinaciones, abren un abanico de oportunidades impensables hasta la fecha. Más allá de la IA, el ‘blockchain’ o el IoT, ¿qué herramientas tecnológicas pueden impulsar a tu empresa hacia un futuro prometedor?

Ernest Solé

Profesor del Área de Operaciones y Tecnología de la UPF Barcelona School of Management Susana Domingo

Profesora del Área de Estrategia y Emprendimiento y directora del EMBA y del MBA Ful -Time de la UPF Barcelona School of Management

22 » Harvard Deusto Management & Innovation lmon B. Strowger (1839-1902) tenía una funeraria en

Kansas City. Su situación era

Adesesperada: casi todos los

clientes acudían a su único compe-

tidor. Su esposa trabajaba como

operadora en la compañía de tele-

fonía local, y cuando le decían:

“Póngame con la funeraria”, inde-

fectiblemente dirigía la llamada a

la empresa de su marido. Enton-

ces, Strowger tuvo una idea genial.

Ideó un sistema de conmutación

automático, sin operadoras (al me-

nos, a nivel local), conocido como

Strowger Switch. Lo patentó en

1891 con tanto éxito que cerró la

funeraria que pretendía salvar y

creó la empresa Strowger Automa-

tic Telephone Exchange, y siguió

patentando invenciones. Curiosa-

mente, poco más tarde, vendió sus

acciones y patentes, compró varios

inmuebles y fundó otra funeraria.

Aquí se explican algunas de las

tecnologías que hay más allá de la

inteligencia artificial (IA), el blockchain o el Internet of Things (IoT) y Una de las características

ROBÓTICA

robots humanoides, destinados a

Los robots llevan mucho tiempo

prestar servicios a las personas,

principales de la actual revolución

entre nosotros; son frecuentes en

cuyas prestaciones e interacción

es el uso combinado de distintas

industrias manufactureras con

serán cada vez más parecidas a las

tecnologías, por lo que cada vez

operaciones de cariz muy repetiti-

de los seres humanos.

vo, como las cadenas de produc-

habrá más robots que basen su

ción de automóviles, electrodo-

Formación de los empleados

funcionamiento en aplicaciones de

mésticos o equipos electrónicos.

En algunas industrias ya trabajan

IA, IoT, tecnología 5G, realidad

No obstante, en los últimos años

juntas personas y máquinas robo-

están apareciendo nuevas varieda-

tizadas. En estos casos, los cobots aumentada y energías renovables

des de robots, más especializados

(robots que comparten tareas con

y que cubren un mayor número de

seres humanos) ayudan en accio-

aplicaciones. Una de las caracte-

nes que implican mover peso o

rísticas principales de la actual re-

que pueden generar situaciones de

que están revolucionado el terreno

volución es el uso combinado de

riesgo para la salud del trabajador.

de juego, como Strowger lo hizo

distintas tecnologías, por lo que

Para que esta colaboración funcio-

hace 131 años en el negocio de la

cada vez habrá más robots que ba-

ne, por una parte, es necesario que

telefonía. Para crear una panorá-

sen su funcionamiento en aplica-

los trabajadores reciban la forma-

mica general de su uso en las orga-

ciones de IA, IoT, tecnología 5G,

ción adecuada. Por otra, como,

nizaciones, se analiza su rentabili-

realidad aumentada y energías re-

frecuentemente, los robots indus-

dad, las oportunidades de negocio

novables. Y aunque, actualmente,

triales deben ser supervisados por

que generan, sus implicaciones en

ya estamos acostumbrados a la

humanos, estos deben ser capaces

temas como la formación de los

forma y el funcionamiento de los

de interpretar las situaciones en

empleados y el liderazgo y los pro-

robots industriales, tendremos que

que se requiere su intervención y

blemas éticos que plantean.

empezar a familiarizarnos con los

la toma de medidas correctoras.

DOSSIER » 23

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

pensar que cada innovación tecno-

Las decisiones respecto a la

lógica debe tener en cuenta su di-

implantación de sistemas robóticos

mensión humana y social. Natural-

en las empresas deben estar bien

mente, esta es una moneda de dos

caras: los robots también aportan

fundamentadas no solamente desde

ventajas desde el punto de vista éti-

el punto de vista de la reducción de

co y social. En la fábrica de la em-

costes, sino también desde el

presa automovilística SEAT, en

Martorell, los robots hacen los tra-

enfoque de fiabilidad, seguridad

bajos más repetitivos, y los trabaja-

y calidad, tanto en los procesos

dores son formados para poder

como en el producto o servicio final

realizar tareas distintas, para evitar

el tedio de hacer siempre lo mismo.

Los cobots (robots colaborativos) presentes en esta industria ayudan

a los trabajadores a mover piezas

pesadas, evitando la fatiga y las le-

siones físicas por sobrecarga y re-

duciendo los accidentes.

Los robots que se utilizan en mi-

nas, tanto en su explotación como

en su seguimiento una vez son

rebro” ( brainless robots). Estos ro-abandonadas, evitan que sean per-

bots usan aplicaciones de IA, tec-

sonas las que corran riesgos por la

nología 5G y servicios en la nube

peligrosidad que esta actividad im-

( cloud computing). Esta “falta de plica, con situaciones potenciales

cerebro” ofrece, paradójicamente,

de falta de oxígeno, presencia de

solución a diversos inconvenientes

gases tóxicos o explosivos, derrum-

de los robots “con cerebro”, rela-

bamientos y galerías inundadas.

cionados con su coste, peso, volu-

men y consumo energético. Y es

Rentabilidad y casos de uso

que los robots “sin cerebro” pres-

Liderazgo

Un fabricante francés de robots ex-

cinden de la mayor parte del pro-

Las decisiones respecto a la im-

plicaba a un reportero que el precio

cesador, cuya actividad se lleva a

plantación de sistemas robóticos

de su robot era de medio millón de

cabo en la nube (desde la que,

en las empresas deben estar bien

euros. “¿Cree usted que vendo mu-

además, se pueden controlar un

fundamentadas no solamente des-

chos?”, le preguntó al reportero.

gran número de ellos), lo que los

de el punto de vista de la reducción

“Supongo que no”, contestó él. Es-

hace más baratos, pequeños, livia-

de costes, sino también desde el

ta fue la respuesta del fabricante:

nos y ahorradores.

enfoque de fiabilidad, seguridad y

“¡Se venden como churros! Uno de

calidad, tanto en los procesos co-

estos robots hace el trabajo de seis

Igualmente, del mismo modo que

mo en el producto o servicio final,

operarios. Haga números”.

una empresa puede disponer de

y deben tener en cuenta el impacto

una impresora de altas prestacio-

emocional sobre el conjunto de los

Aunque pueda pensarse que la ad-

nes sin necesidad de efectuar un

trabajadores, ya que puede provo-

quisición e instalación de un robot

gran desembolso inicial, los robots

car problemas de motivación y

en un proceso productivo o de

pueden ser también objeto de faci-

compromiso por la incertidumbre

prestación de servicios implica un

lidades como el renting, licencias que puede generarles con relación

esfuerzo financiero importante y

de pago por uso o incluso tarifas

al futuro de su puesto de trabajo.

con un largo plazo de retorno, ca-

planas por días u horas. A modo

da día es más fácil incorporar es-

de ejemplo, en China, país que ha

Problemas éticos

tos recursos en las empresas, ya

realizado un gran paso adelante

La sustitución de trabajadores por

que su combinación con otras tec-

tecnológico, están proliferando los

robots tiene una dimensión econó-

nologías puede reducir su coste

“robots-camarero”, muy útiles en

mica, pero también una dimensión

sensiblemente.

un lugar en el que los hábitos gas-

ética, por la desaparición de pues-

tronómicos conllevan el consumo

tos de trabajo y de interacción hu-

Una nueva generación de estos

de una cierta variedad de peque-

mana que comporta. Esto invita a

dispositivos son los robots “sin ce-

ños platos1. Estos robots tienen

24 » Harvard Deusto Management & Innovation funciones muy limitadas, lo que

más, tienen cada vez más usos po-

Problemas éticos

los hace bastante sencillos y eco-

tenciales, avalados por los cons-

El principal problema ético de los

nómicos, y pueden incorporarse

tantes desarrollos de software, su

drones deriva, posiblemente, de su

a las empresas sin demasiada difi-

combinación con otras tecnologías

origen (los primeros dispositivos

cultad. También se está generali-

y el creciente uso de energías reno-

fueron de aplicación militar) y del

zando el uso de dispositivos robo-

vables con las que recargar sus ba-

uso que se les da en esos contex-

tizados para almacenes logísticos

terías, incluso en lugares remotos.

tos. Pero, circunscribiendo la cues-

y para el reparto a domicilio.

tión al uso civil, las principales

Formación de los

cuestiones éticas surgen en el en-

DRONES

empleados y liderazgo

torno de la privacidad y la seguri-

Los drones, aeronaves no tripula-

Frecuentemente, se acusa a las

dad de las personas (y de las em-

das, no son, por ahora, dispositivos

nuevas tecnologías de la destruc-

presas y organizaciones), que pue-

de aplicación generalizable en el

ción de puestos de trabajo, algo

den ser observadas sin permiso.

mundo empresarial. En primer lu-

que se suele excusar argumentan-

Asimismo, se ha detectado el uso

gar, porque su utilidad se limita a

do que, a la vez, crean otros nue-

de drones en actividades delictivas

sectores muy concretos, quedando

vos. El caso de los drones es un

como el narcotráfico. Se trata de

excluidas un gran número de acti-

buen ejemplo de ello: los pilotos

una tecnología para la que es ne-

vidades económicas, y, segundo,

de helicóptero y avioneta, o los

cesario desarrollar una normativa

porque su uso está muy regulado y

guardas forestales, tendrán menos

adecuada, como ya se ha hecho en

presenta limitaciones relacionadas

trabajo a medida que se generalice

numerosos países.

con la seguridad, el tamaño, el pe-

el uso de drones, pero los drones

so, el alcance de la señal y la auto-

precisan, cuando se trata de situa-

Oportunidades de negocio

nomía del dispositivo. De hecho,

ciones no repetitivas, de un piloto

y casos de uso

las empresas dedicadas al reparto

en tierra, es decir, un operador

Actualmente, SEAT está desarro-

de última milla sueñan con utili-

que controle sus movimientos.

llando un proyecto con la agencia

Las empresas dedicadas al reparto

de última milla sueñan con utilizar

los drones masivamente, pero,

por ahora, salvo en algún entorno

geográfico particular, chocan con

limitaciones legales

zarlos masivamente (su utilización

sortea y descongestiona los despla-

zamientos terrestres, y puede re-

sultar más eficiente en términos de

energía y tiempo, en función de los

parámetros de su uso), pero, por

ahora, salvo en algún entorno geo-

gráfico particular, chocan con li-

mitaciones legales.

Aun así, los drones tienen gran uti-

lidad en actividades de supervisión

y captación de imágenes aéreas.

Obviamente, porque los costes de

adquisición de estos dispositivos

son mucho más económicos que

los de aviones o helicópteros. Ade-

DOSSIER » 25

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

Eurecat denominado Indoor: Au-

sus prestaciones a la hora de reco-

El uso de tecnologías de realidad

tonomous Flying Platform, para el

nocer el terreno de forma detalla-

aumentada puede ahorrar muchas

uso de drones en sus instalaciones,

da y tomar imágenes de las obras

con la finalidad de optimizar sus

con gran precisión, que pueden

horas de aprendizaje, uso,

funciones logísticas internas. No

superponerse a los planos, y con-

mantenimiento y reparación de

es el primero, ya que la compañía

trolar así defectos, errores y des-

bienes de equipo e instalaciones,

inauguró hace tiempo un sistema

viaciones de las construcciones.

disminuyendo el número de errores,

de suministro de componentes

con drones, que une las cercanas

REALIDAD AUMENTADA

obviando consultas al proveedor

instalaciones de la empresa Sesé,

Las tecnologías de realidad au-

y ahorrando también acciones de

proveedora de volantes y airbags,

mentada (RA) transforman datos

búsqueda (catas o desmontajes

con la fábrica SEAT de Martorell.

y análisis en imágenes, sonido y

otros estímulos sensoriales, incluso

innecesarios), roturas y accidentes

Otro caso de uso es el de la em-

en animaciones, que son super-

presa ULMA Handling Solutions,

puestas sobre objetos reales. Esta

que combina drones y tecnología

tecnología puede ser usada desde

de lectura de códigos de barras

un dispositivo tan común como

para realizar el inventario de sus

un móvil, si bien para su uso in-

almacenes, evitando tener opera-

dustrial es más frecuente hacerlo

rios dedicando muchas horas a

con dispositivos acoplables, como

mantenimiento y reparación de

ello y ponerlos en peligro al escalar

una pantalla integrada en un casco

bienes de equipo e instalaciones,

los estantes para hacer el contaje.

de trabajo o gafas inteligentes.

disminuyendo el número de erro-

Los drones también aportan ven-

res, obviando consultas al provee-

tajas en actividades tan tradiciona-

Una utilidad muy habitual de la

dor y ahorrando también acciones

les como la construcción, gracias a

tecnología de RA es la de “manual

de búsqueda (catas o desmontajes

del usuario” de maquinaria indus-

innecesarios), roturas y accidentes.

trial, que permite al usuario ver (u

oír) las instrucciones con imáge-

Las tecnologías de RA requieren

nes superpuestas a la máquina que

una cierta habilidad para ser capaz

tiene delante. También es frecuen-

de observar y comprender lo que

te su uso para labores de manteni-

se está mostrando (suele haber, en

miento o reparación de máquinas:

primer término, la imagen genera-

el operario puede ver el botón que

da por la aplicación de RA y, en se-

tiene que pulsar, el tornillo que tie-

gundo plano, la imagen del objeto

ne que aflojar o si los pilotos de-

real). No obstante, el ser humano

ben estar encendidos o apagados.

está acostumbrado a interpretar

En edificios en los que se haya te-

imágenes a través de todo tipo de

nido en cuenta esta tecnología al

dispositivos, de modo que la adap-

hacer instalaciones, un operario

tación es prácticamente inmediata.

puede “ver”, a través del falso te-

Solo es necesario conocer cómo

cho, del suelo o de las paredes, por

funciona cada aplicación y cómo

dónde van los cables, los tubos y

dar ciertas órdenes a la misma.

los conductos de aire o dónde es-

tán los elementos estructurales.

Oportunidades de negocio

Muy útil tanto para operar sobre

y casos de uso

ellos como para evitarlos, si debe

La empresa que ofrece esta tecno-

realizar una perforación.

logía junto con sus productos o

servicios (ya sea en entornos B2B o

Aunque las herramientas de RA

B2C), generalmente, logra incre-

no son especialmente caras (exis-

mentar el valor al cliente y su nivel

ten diversas apps en el mercado a

de satisfacción, así como ahorrar

precios razonables), en casos espe-

costes y mejorar su competitividad.

cíficos, el desarrollo de una solu-

ción a medida puede resultar más

Un ejemplo de RA dirigida al con-

costoso. No obstante, el uso de

sumidor final es el caso de IKEA,

tecnologías de RA puede ahorrar

cuya aplicación de RA permite se-

muchas horas de aprendizaje, uso,

leccionar un producto y “proyec-

26 » Harvard Deusto Management & Innovation tarlo” sobre el rincón del hogar en

el que se tiene previsto colocarlo.

Ello puede favorecer el impulso de

compra, al reducir las dudas que el

cliente pueda tener al respecto, y

evitar devoluciones posteriores.

Asimismo, algunas tiendas Ralph

Lauren tienen espejos inteligentes

( smart mirrors), ante los cuales el cliente posa con diferentes modelos y observa cómo le quedan, sin

necesidad de probarse la ropa físi-

camente. Esto ahorra tiempo y

trabajo en la tienda, reduce la ma-

nipulación de las prendas por par-

te de empleados y clientes y ayuda

a estos últimos a encontrar su mo-

delo preferido.

También existen aplicaciones que

pueden usarse desde casa para

probarse prendas y complementos

antes de comprarlos en línea, co-

mo la que ofrece Project Lobster

para sus gafas.

GEMELOS DIGITALES

En los años 70, se realizaron en

Alemania algunos crash tests para demostrar la notable mejora que

supuso la instalación del cinturón

de seguridad en los automóviles.

Lo que hizo peculiares a estas

Los gemelos digitales se basan en análisis de una pruebas de choque fue que los au-gran corriente de datos, con los cuales se pueden tomóviles probados eran conduci-dos por personas. Afortunada-

practicar pruebas, cambios de parámetros, mente, la mayor parte de los crash

ensayos, simulaciones, mediciones y cálculos de tests se han hecho y se hacen con forma mucho más sencilla y económica que los muñecos conocidos como

si se realizaran sobre el original físico dummies, utilizados por primera vez en 1949. Estos dummies son

“gemelos de los humanos”, tienen

características físicas similares y

permiten observar los daños que

provoca un accidente.

momento concreto, sino a lo largo

be el primer fabricante sirve para

de todo su ciclo de vida.

mejorar sus productos en el futuro.

Una evolución de esta idea son los

gemelos digitales ( digital twins).

Esta tecnología puede servir para

Los gemelos digitales se basan en

Se basan en una representación

diseñar, construir y operar un dis-

análisis de una gran corriente de

virtual de los elementos y de la di-

positivo, máquina o instalación. Y

datos, con los cuales se pueden

námica operativa de un sistema

esto se traduce en un mejor, más

practicar pruebas, cambios de pa-

(una máquina, una fábrica, un

rápido y más económico diseño, fa-

rámetros, ensayos, simulaciones,

edificio) con ayuda del Internet of bricación e incluso funcionamiento

mediciones y cálculos de forma

Things (IoT), realidad virtual y del producto o activo una vez ya

mucho más sencilla y económica

realidad aumentada, entre otras

está en manos del cliente. En este

que si se realizaran sobre el origi-

tecnologías, no solamente en un

caso, la retroalimentación que reci-

nal físico.

DOSSIER » 27

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

de dirección de operaciones, direc-

ción de planta, diseño y desarrollo

de producto y similares, de modo

que se trata de perfiles que ya están

usando diversas herramientas tec-

nológicas en su día a día.

Los desarrolladores de la tecnolo-

gía suelen ser los que forman a los

usuarios, que, en ocasiones, pue-

den ya estar familiarizados con ella,

puesto que, probablemente, han

participado de un modo u otro en

su desarrollo o implantación, por

su conocimiento directo del siste-

ma sobre el que debe aplicarse.

Liderazgo

La implementación de esta tecno-

logía en una empresa es una deci-

sión de un cierto calado, puesto

que no se trata de un simple soft-

ware: un gemelo digital implica una

integración importante de instala-

ciones, máquinas y otros activos,

componentes, datos, actividades e

incluso, como se ha indicado, in-

formación proveniente del uso que

el cliente hace del producto o servi-

cio suministrado por la empresa.

Por lo tanto, no suele ser una tec-

nología a adoptar de forma parcial,

sino integral. Solamente en aque-

La representación que ofrece el ge-

o prueba sobre una representación

llos casos en los que se desee hacer

melo digital puede tener aspecto

virtual es más rápido y económico,

un uso limitado de esta tecnología

bidimensional o tridimensional, in-

y carece de efectos indeseados

(como, por ejemplo, circunscribirla

cluso un gran realismo, y propor-

(consumo excesivo de energía, ge-

únicamente al diseño de producto),

ciona filtros que permiten observar

neración de residuos, accidentes).

se trataría de una implantación re-

aquellos aspectos que tienen mayor

Además, el seguimiento en tiempo

lativamente sencilla.

interés para el observador. Un ge-

real del uso de los dispositivos físi-

melo digital puede incluso recoger

cos ofrece una gran cantidad de

Casos de uso

datos sobre el contexto de la indus-

información útil, al tiempo que

BMW está desarrollando, con el

tria en que opera su cliente, y podrá

ayuda a realizar previsiones, man-

proveedor de tecnología Nvidia,

ser diferente para un mismo pro-

tenimiento preventivo, un mejor

una aplicación que puede simular

ducto, en caso de que este último

servicio al cliente y una mejor rela-

31 fábricas de la empresa. Todos

tenga usos diferentes. Por ejemplo,

ción con el mismo. Naturalmente,

los elementos (edificios, instalacio-

una válvula que es utilizada en una

es importante asegurarse de que

nes, maquinaria, robots y compo-

fábrica de lubricantes y una que se

las eficiencias conseguidas con es-

nentes) forman parte de esta si-

emplea en un generador eléctrico

ta tecnología superarán el coste de

mulación, que, combinada con IA,

tendrán gemelos digitales distintos,

su adquisición o desarrollo.

puede elaborar casos de uso como

puesto que las circunstancias de su

la introducción de robots autóno-

uso son diferentes.

Formación de los empleados

mos, el mantenimiento preventivo,

La aplicación de gemelos digitales

análisis de datos... El directivo de

Rentabilidad

es desarrollada por empresas espe-

BMW Milan Nedeljkovic afirma

La rentabilidad del uso de gemelos

cializadas y ofrece un gran número

que, gracias a los gemelos digita-

digitales proviene, en primer lugar,

de posibilidades. Su utilización, en

les, los procesos de planificación

del hecho de que cualquier ensayo

principio, está reservada a niveles

serán un 30% más eficientes.

28 » Harvard Deusto Management & Innovation recambio de la propia nave sin ne-CUADRO 1. Usos de la manufactura aditiva cesidad de recalar en un puerto o

solicitar asistencia técnica por

otros medios.

OTROS

HERRAMIENTAS/

12%

ACCESORIOS

Formación

20%

La manufactura aditiva funciona

sin intervención humana durante la

mayor parte de su proceso, pero las

personas que interaccionen con ella

deben tener la adecuada capacita-

PROTOTIPOS

ción. Asimismo, aquellos trabajado-

MANTENIMIENTO

19%

res involucrados en el diseño de

8%

prototipos, componentes y produc-

tos fabricados con esta tecnología

deben adaptarse a ella, puesto que

el diseño de piezas para ser produ-

cidas en 3D es distinto al que se

PRODUCTO FINAL 41%

utiliza para el resto de tecnologías.

Casos de uso

Fuente: elaboración propia a partir de Markforged. Informe de Tendencias 2021

Algunas empresas han comenzado

a utilizar la fabricación aditiva para

la producción a gran escala. Un

IMPRESIÓN 3D

aditiva no tiene demasiada aplica-

La impresión 3D, también conoci-

ción en la mayor parte de activida-

da como manufactura aditiva

des de producción en masa, debe

( additive manufacturing), no es, dirigirse a productos más segmen-por ahora, una tecnología de uso

tados, con alto valor añadido.

generalizado en lo relativo a la

producción en masa, aunque sí

Una de las excepciones a esto últi-

hay algunas empresas que la utili-

mo es la fabricación de diferentes

zan (ver el cuadro 1).

tipos de circuitos integrados usan-

do esta tecnología, que permite,

Sus puntos fuertes son la persona-

además de altos estándares de cali-

lización: ofrecer productos a medi-

dad y eficiencia en su fabricación,

da, producir piezas con caracterís-

ahorro de espacio y material, ya

ticas mejoradas, comparadas con

que se imprimen directamente so-

aquellas producidas con el uso de

bre las paredes de los dispositivos,

moldes u otros medios tradiciona-

ahorrando operaciones de ensam-

les, y la posibilidad de responder

blaje, volumen y materiales utiliza-

rápidamente a cambios en la de-

dos. Esta tecnología está aportan-

manda. Sus puntos débiles son una

do eficiencia, calidad y nuevas

velocidad de producción relativa-

prestaciones a sectores como el de

mente baja, un coste por pieza rela-

las prótesis médicas, piezas de in-

tivamente alto y un uso limitado a

geniería sofisticadas y de alta resis-

un cierto número de materiales.

tencia, calzado técnico o piezas de

recambio de baja producción.

Esta tecnología comporta realizar

una importante inversión en bienes

Un caso particular son las impre-

de equipo, puesto que estos dispo-

soras 3D que buques militares,

sitivos, al ser aparatos de alta preci-

también de uso civil, llevan a bor-

sión, tienen un alto precio unitario.

do para fabricar in situ, y ante una Además, dado que la manufactura

necesidad sobrevenida, piezas de

DOSSIER » 29

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

ejemplo es Adidas, que, en alianza

nentes para la industria aeroespa-

La manufactura aditiva

con Carbon 3D, compañía espe-

cial, además de componentes para

funciona sin intervención humana

cializada en impresoras 3D de alta

dispositivos médicos. Gracias a la

durante la mayor parte de su

velocidad, produce de forma masi-

tecnología de impresión 3D, que

va una nueva suela para sus zapati-

aplican con diversos metales como

proceso, pero las personas que

llas deportivas, sin prescindir de

el aluminio, el titanio, el cobalto y

interaccionen con ella deben tener

sus sistemas productivos tradicio-

distintas aleaciones, ofrecen a sus

la adecuada capacitación

nales para el resto de productos.

clientes un período de tiempo más

corto para el lanzamiento de nue-

Es importante remarcar que si una

vos productos, mayor economía

empresa planea sustituir una cade-

de materiales y componentes más

na de producción masiva basada

ligeros y resistentes. Esta mayor

en el uso de moldes de inyección,

resistencia proviene del hecho de

putación cuántica (ahora mismo

o actividades de acoplamiento de

que componentes complejos co-

en manos de pocos, como Alibaba,

piezas, por manufactura aditiva,

mo, por ejemplo, turbinas para

Google, Hewlett-Packard, IBM o

debe tener presente que ello supo-

aviones, son realizados de una sola

Toshiba, aunque el ordenador

ne un importante reto a nivel fi-

pieza, evitando soldaduras y aco-

cuántico de IBM es de acceso pú-

nanciero, operativo, de homologa-

plamientos que pueden convertir-

blico) o el metaverso, que combina

ción, de personal y de relación con

se en puntos débiles con el paso

muchas de las herramientas expli-

clientes y proveedores.

del tiempo o en condiciones extre-

cadas (realidad aumentada, reali-

mas de calor o rozamiento.

dad virtual, IA, IoT, 5G y 6G…).

La empresa Incodema3D, de

Asimismo, nuevas biotecnologías,

Freeville (Nueva York), diseña y

Las posibilidades de personaliza-

nanotecnologías, tecnologías de

produce, principalmente, compo-

ción de esta tecnología se ponen

materiales, semiconductores y

también de manifiesto en la alian-

energías renovables también ten-

za entre Formlabs, de Somerville

drán su protagonismo y supondrán

(Massachusetts), y Medit, de Seúl

grandes oportunidades de negocio.

(Corea del Sur), que combinan

escáneres dentales e impresión 3D

Será crucial tomar las decisiones

para crear piezas dentales perso-

correctas en cuanto a la imple-

nalizadas, mientras el paciente está

mentación de las mismas, asegu-

sentado en el sillón del dentista.

rándose de conseguir incrementos

en la productividad, calidad, segu-

La empresa alemana BMF fabrica

ridad y satisfacción del cliente que

bienes de equipo y tiene clientes

superen el esfuerzo de inversión y

por todo el mundo, que deben ele-

adaptación necesario, y siempre

gir entre mantener un stock de pie-sin olvidar el bienestar de los tra-

zas de recambio (que, por sus ca-

bajadores y la sostenibilidad de las

racterísticas, son bastante caras), o

actividades.•

bien asumir altos costes logísticos

cuando necesitan urgentemente

una pieza. Cuando sus clientes lo

son también de la compañía nor-

teamericana Markforged, empresa

REFERENCIAS

de impresión 3D líder en creci-

miento, pueden imprimir sus pie-

1. Almirall, E. “La sutil invasión de los zas usando la versión digital de la

robots ‘low-cost’”. VIA Empresa, 5 de

pieza facilitada por BMF, en régi-

enero de 2021, www.viaempresa.cat

men de pago por uso.

» https://www.automate.org

CONCLUSIÓN

» https://automotivetestingtechnologyin-ternational.com

Existen muchas otras tecnologías

que no se han tratado en este artí-

culo y que en un futuro no muy le-

jano tendrán una fuerte incidencia

en el mundo empresarial y en la

“Tecnologías para impulsar tu negocio”, sociedad, como pueden ser la com-Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

30 » Harvard Deusto Management & Innovation

‘COACHING’ ORGANIZACIONAL,

‘DIGITAL MINDSET’, ‘AWARENESS’

Y EL TRIUNFO DEL ‘FEEDBACK’

Para asegurarse de que la tecnología no desconecte a las personas en una organización, las empresas deben desarrollar una conciencia organizacional centrada en el ser humano Fernando Vargas

Coach y director de EEC Consultoría en Escuela Europea de Coaching

l uso de la tecnología es hoy

Las nuevas arquitecturas de siste-

ciones no deben perder de vista

omnipresente en nuestras vi-

mas y aplicaciones informáticas

los riesgos asociados a estos cam-

das. Las organizaciones son,

están diseñadas para entenderse

bios y han de plantearse nuevas

Ecada vez más, data driven: to- entre sí y compartir la información preguntas para evitarlos.

man sus decisiones basándose en

que conectan los CRM con los bu-

el análisis y la interpretación de los

siness warehouses y las plataformas TECNOLOGÍA Y PERSONAS

datos almacenados a partir de

de comercio digital con los análisis

¿Cómo pueden las empresas ase-

fuentes digitales.

de posicionamiento de la marca en

gurarse de que el uso de la tecno-

diferentes redes sociales y medios.

logía no desconecta a sus perso-

En la relación con el cliente, me-

nas? La tecnología debe ser una

dian chatbots inteligentes, capaces

En definitiva, a nivel empresarial,

herramienta que construya puen-

de identificar, filtrar y dar solucio-

para lograr los objetivos de nego-

tes, fomente la empatía y fortalez-

nes personalizadas a las necesida-

cio, es necesario analizar, diseñar y

ca las relaciones humanas.

des cambiantes de sus usuarios.

utilizar de manera inteligente he-

Unos mismos bots que, actual-

rramientas tecnológicas y digitales

Para las organizaciones es esencial

mente, están realizando un scree-

en todos los procesos de la organi-

desarrollar una conciencia colecti-

ning completo a la hora de prese-zación.

va acerca de que la tecnología de-

leccionar y entrevistar candidatos,

be estar siempre al servicio de las

entre otras funciones.

La pandemia ha acelerado nuestra

personas, y se han de facilitar pro-

capacidad de adaptación a esta

cesos de comunicación y de toma

realidad, permitiéndonos trabajar y

de decisiones que acerquen a las

producir resultados a distancia, lle-

personas en lugar de alejarlas.

A nivel empresarial, para lograr

gando a establecerse un cambio de

los objetivos de negocio, es necesario

mentalidad, conocido como digital

El riesgo de deshumanización aso-

analizar, diseñar y utilizar de

mindset, que ha generado nuevos ciado al uso de la tecnología debe

hábitos y una realidad híbrida.

abordarse mediante la creación de

manera inteligente herramientas

una conciencia ( awareness) organi-tecnológicas y digitales en todos los

Al tiempo que vivimos la tecnolo-

zacional centrada en la persona,

procesos de la organización

gía de esta manera, las organiza-

en el ser humano. Una verdadera

ESCUELA EUROPEA DE COACHING para Harvard Deusto » 31

conexión humana que se constru-

Esta digitalización del feedback fa-El enfoque organizacional

ye a través de la comunicación di-

cilita el seguimiento y la monitori-

centrado en el ser humano es

recta, la escucha activa, la empatía,

zación en toda la organización, y

la confianza y los compromisos

da la opción de realizar el análisis

clave para el éxito de la

compartidos. La interacción física

de datos que tanto conocimiento

transformación digital en las

y la vulnerabilidad también desem-

y eficacia aporta al tomar decisio-

organizaciones, y es algo que ya

peñan un papel crucial en la cone-

nes y realizar predicciones a futu-

xión humana.

ro, una vez más, sobre las necesi-

observamos de forma clara en

dades de negocio y sobre las

el intercambio de ‘feedback’

EL CASO REAL: ‘FEEDBACK’

necesidades de las personas que

realizado digitalmente

ORGANIZACIONAL Y

hacen el negocio.

HUMANO

El enfoque organizacional centra-

Si bien, no olvidemos que el éxito

do en el ser humano es clave para

de estas prácticas no depende solo

el éxito de la transformación digi-

del uso de las herramientas digita-

tal en las organizaciones, y es algo

les, sino de la conciencia compar-

que ya observamos de forma clara

tida sobre su importancia.

en el intercambio de feedback realizado digitalmente.

El coaching organizacional acelera y a utilizar la conexión humana

los procesos de reflexión, de toma

como base para lograr resultados

Las herramientas digitales para el

de conciencia, de aprendizaje y de

en equipo.

intercambio de feedback facilitan cambio en las personas; promueve

promover conversaciones frecuen-

la necesidad de transformar ex-

El desafío compartido entre la tec-

tes y significativas entre los em-

pectativas en compromisos a tra-

nología y el coaching organizacio-pleados, y el éxito es que estas

vés de conversaciones significati-

nal es construir conexiones más

conversaciones no se queden sola-

vas, y muestra cómo aprender a

humanas en un mundo digitaliza-

mente en el ámbito privado del

dar y recibir feedback valioso, a do para alcanzar los resultados de

one- to- one, sino que se registren de construir y reparar la confianza a

negocio y el bienestar de las perso-

manera digital en una plataforma.

través de la comunicación directa

nas en una misma ecuación. •

DOSSIER » 33

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

34 » Harvard Deusto Management & Innovation a inteligencia artificial (IA) en

sus diversas categorías está ca-

da vez más presente, directa o

Lindirectamente, en nuestras

vidas. Amazon, Google, Facebook,

Tesla y Wall-Mart, por nombrar

algunas empresas, o Trump y

Obama, por citar algunos perso-

najes, son ejemplos conocidos en

los que la IA ha sido y es fuente de

competitividad y diferenciación.

Encontramos aplicaciones de la IA

en multitud de sectores. Algunas

de las más curiosas son la empresa

que predice localmente el tiempo,

el cual está correlacionado con la

mayor o menor venta de pinturas

de interiores, o la que con la cáma-

ra del móvil y una app permite de-

tectar las emociones de las perso-

nas y su intensidad a través del

análisis de las expresiones faciales.

También la que es capaz de prede-

cir si una canción musical será un

hit o la que es capaz de predecir la

condena de un acusado en fun-

ción de sus características perso-

nales y del delito que ha cometido,

que, hasta hace unas décadas, debi-

condiciones lumínicas diversas,

La mayoría de aplicaciones

do a la insuficiencia de datos, la

tanto favorables como desfavora-

de la IA se basan en encontrar

baja potencia computacional dis-

bles, de forma que el modelo es

modelos más o menos complejos

ponible y el coste elevado de la tec-

capaz de discernir cada uno de los

nología, eran solo proyectos de

colores en muchísimas situaciones

subyacentes en los datos. Algo que,

laboratorio desarrollados en uni-

diferentes. Pero todo esto no deja

hasta hace unas décadas, eran

versidades y centros tecnológicos.

de ser más que una evolución en la

solo proyectos de laboratorio

Generalmente, estos modelos se

utilización de técnicas matemáti-

calculan en base a muchísimos ca-

cas que aportan valor en cuanto a

desarrollados en universidades

sos etiquetados, en los que de cada

si existe y se descubre un modelo,

y centros tecnológicos

caso tenemos sus inputs, o dimen-porque nadie garantiza que real-

siones, y outputs, o etiquetas. Por mente existan modelos en todos

ejemplo, que el coche autónomo

los datos. Así pues, no deja de ser

sea capaz de frenar cuando detecta

una evolución, importante y, como

la imagen y el color de un semáforo

estamos viviendo, disruptiva, sí,

o incluso la que es capaz de detec-

depende de un modelo que se ha

pero una evolución.

tar si un sonido estridente en la

construido a base del aprendizaje

ciudad es debido a un disparo por

con muchísimos casos y situacio-

Y es disruptiva porque un modelo

arma de fuego, así como el núme-

nes en los que aparecía un semáfo-

puede sustituir a muchos trabaja-

ro y el tipo de arma.

ro en rojo. Los inputs son las imá-dores. Por ejemplo, un almacén de

genes y sus características, y los

distribución de AliExpress pasó a

No obstante, la mayoría de aplica-

outputs son el semáforo y su color.

ser gestionado solamente por dos.

ciones de la IA se basan en encon-

¿En cuántos almacenes se pueden

trar modelos más o menos comple-

Y no solo en rojo, también en ver-

utilizar los mismos algoritmos?

jos subyacentes en los datos. Algo

de, en amarillo y sin color, y en

¿Son realmente necesarios, como

DOSSIER » 35

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

humano y que, utilizando una li-

Si una empresa puede aplicar estos

cencia literaria-poética, el ser hu-

nuevos modelos para o bien reducir

mano tecnificado elemento de la

producción, o sea, el humanoide.

sus costes y ser más eficiente, o bien

Y es en parte por esta razón que

aumentar sus ingresos y ser más

los ordenadores son mejores que

eficaz, ¿por qué no hacerlo?

los humanoides en buscar y en-

Si no los desarrolla, otra empresa

contrar correlaciones. Porque es-

tos últimos, debido a su forma

competidora lo hará o, en todo caso,

racional, continua, lineal y poco

una ‘start-up’, que romperá las

disruptiva de razonamiento –que

reglas establecidas en el sector

no es que lo sea, sino que, proba-

blemente, lo tiene que ser por las

presiones competitivas y de mer-

cado para ejecutar y porque le

pagan por ello–, no siempre son

capaces de plantearse nuevas

correlaciones. De nuevo, la máqui-

na sustituye, aparentemente, al

humanoide.

La revolución, no obstante, está

por venir. Aunque los ordenado-

mano quien decide qué crear y có-

res son capaces de calcular, estan-

mo aplicarlo. Si un coche sin con-

darizar y automatizar, ahora mis-

ductor atropella a una persona, no

mo les cuesta más sintetizar y

es el algoritmo, sino los profesio-

encajar las soluciones que calcu-

nales de la empresa que han desa-

lan dentro del contexto humano,

rrollado ese algoritmo y los direc-

que no humanoide. Por ejemplo,

tivos de la empresa que lo han

en el caso de Netflix y su serie

supervisado y dirigido, y su ética,

House of Cards, esta fue creada a quienes han implementado el al-partir de Big Data de los datos de

goritmo en el coche y lo han co-

algunos expertos vaticinan, tantos

Netflix y sus usuarios, y se empleó

mercializado.

ingenieros y especialistas para la

IA para extraer las dimensiones

programación y ajuste de los algo-

que hacían una serie de éxito o

Por tanto, sí estamos frente una

ritmos? Y, claro, si una empresa

no; pero fue creada a partir de

evolución disruptiva y acelerada,

puede aplicar estos nuevos mode-

guionistas expertos que entendie-

donde un porcentaje de humanoi-

los para o bien reducir sus costes

ron y situaron las dimensiones

des serán sustituidos por algo-

y ser más eficiente, o bien aumen-

adecuadas. Y los ordenadores no

ritmos y donde la ética de los di-

tar sus ingresos y ser más eficaz,

pueden extraer modelos de datos

rectivos, o la falta de ella, deter-

¿por qué no hacerlo? Si no los de-

inexistentes o sesgados, como, por

minará quién y de qué forma será

sarrolla, con mercados cada vez

ejemplo, el caso de un “chatbot”

reemplazado. Pero no, por ahora

más saturados y rápidos, otra em-

entrenado con groserías o el siste-

parece que los algoritmos y la IA

presa competidora lo hará o, en

ma de ayuda a los jueces que está

no son capaces de crear y sentir,

todo caso, una start-up, que rom-sesgado hacia las personas afroa-

y, por tanto, no son responsables

perá las reglas establecidas en el

mericanas.

de la ética o la falta de ella. No

sector. Y con un usuario o cliente

obstante, la revolución está en

cada vez más acostumbrado al

Y aún más, les cuesta crear y, se-

camino…•

self-service, el just-in-time, Internet, guramente, sentir o empatizar. Se

el móvil, el do-it-yourself y el low ha intentado la creación automáti-cost, con productos cada vez me-ca de canciones o la escritura au-

nos diferenciados, este efecto se

tomática de novelas a partir de da-

acentúa.

tos y reglas, pero parece que aún

el humanoide sigue teniendo la ex-

Los ordenadores son máquinas

clusividad de la creación. Y es

capaces de realizar cálculos mu-

aquí, en la creación, donde, en

“¿Tiene ética la inteligencia artificial?”, Harvard Deusto

cho más rápidamente que el ser

parte, reside la ética. Es el ser hu-

© MG Agnesi Training, S.L.

36 » Harvard Deusto Management & Innovation LA CIBERSEGURIDAD

EN LA AGENDA

DE LA ALTA DIRECCIÓN

En un entorno en el que la digitalización está presente en prácticamente todos los ámbitos de nuestra vida, el riesgo de sufrir un ciberataque es casi ineludible.

Teniendo en cuenta que es imposible estar 100% protegido ante este tipo de amenazas, ¿qué actitud, medidas y procedimientos deberían adoptar las empresas

–y las personas, a título individual– para minimizar el peligro?

Javier Zamora

Profesor ordinario de la Práctica de la Dirección y director del Departamento de Sistemas de Información de IESE Business School

a que fuera CEO de la com-

luirse las fronteras entre el mundo

cuentes son ataques de ransom-

pañía de seguros Lloyd’s,

físico y el digital. Un hecho que se

ware, donde se encriptan los datos Inga Beale, declaró en la

refleja constantemente en noticias

alojados en los ordenadores de la

LConferencia de Davos de de ataques a compañías, universi- compañía, reclamando un rescate 2017 que en el mundo había dos

dades, hospitales e infraestructu-

monetario para obtener la clave de

tipos de compañías: las que ha-

ras críticas.

desencriptación. En 2020, a nivel

bían sufrido un ciberataque y lo

mundial, se contabilizaron, según

sabían y las que habían sufrido

Esta situación se ha agravado con

Statista, más de trescientos millo-

uno y no lo sabían. En estos últi-

la pandemia de la COVID-19,

nes de este tipo de ataques. Ese

mos años, con el aumento de la

donde el teletrabajo se ha converti-

mismo año, solo en Estados Uni-

densidad digital, la superficie de

do en una práctica habitual en mu-

dos, supusieron más de trescientos

ataque de las organizaciones ha

chas organizaciones. Últimamente,

cincuenta millones de dólares en

crecido considerablemente al di-

uno de los ciberataques más fre-

pagos de rescate, según un informe

DOSSIER » 37

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

38 » Harvard Deusto Management & Innovation En estos últimos años, con el

aumento de la densidad digital,

la superficie de ataque de las

organizaciones ha crecido

considerablemente al diluirse

las fronteras entre el mundo

físico y el digital

de The Institute for Security and

Technology.

Desgraciadamente, el cibercrimen

se ha convertido en una industria

en sí misma. Por ejemplo, en los

ataques ransomware suelen intervenir dos organizaciones crimina-

les: una primera, que se dedica a

robar credenciales de acceso me-

diante la infección de ordenadores

con virus troyanos u otras técnicas

de suplantación de identidad, y

otra que, posteriormente, compra

estas credenciales robadas en su-

bastas en la web oscura para, lue-

go, desplegar el ataque de encrip-

1. MITIGACIÓN

• Tercera etapa. Detectar rápida-tación y gestionar el cobro del

DE RIESGOS

mente que se ha producido una

rescate en criptomonedas.

intrusión mediante la monitoriza-

Es imposible protegerse al 100%

ción continua de los sistemas de

Esta industrialización del cibercri-

ante un ciberataque, pero se pue-

información de la organización

men lleva pareja una alta sofistica-

den mitigar los riesgos si estamos

que detecten anomalías o situa-

ción tecnológica que requiere un

preparados antes de que este ocu-

ciones que puedan indicar que se

gran esfuerzo por parte de los de-

rra. Para ello, podemos seguir al-

ha producido un ciberataque.

partamentos de Sistemas, con el

gún framework de seguridad, como fin de minimizar los efectos de los

el que propone el National Institu-

• Cuarta etapa. Responder al ci-ciberataques. Sin embargo, el im-

te of Standards and Technology

berataque. Esta es una etapa crí-

pacto de un ciberataque en la pro-

(NIST), con cinco etapas bien di-

tica, donde hay que evitar algu-

pia continuidad del negocio, así

ferenciadas.

nos errores. Por ejemplo, en la

como el riesgo reputacional y las

mayoría de los casos no es acon-

derivadas legales, hace que la ci-

• Primera etapa. Identificar aque-sejable desconectar completa-

berseguridad no se reduzca a un

llos activos críticos de la organi-

mente todos los sistemas de la

tema que se pueda delegar exclu-

zación y evaluar el riesgo que su-

organización, ya que, en la medi-

sivamente a las funciones tecnoló-

pondría para la continuidad del

da de lo posible, hay que preser-

gicas de la organización y que se

negocio si estos se comprometie-

var la continuidad del negocio.

deba incluir en la agenda de la Alta

ran como resultado de un cibera-

Por otro lado, hay que evitar ha-

Dirección.

taque.

cer muchos cambios en los siste-

mas de información una vez que

Tras haber analizado varias orga-

• Segunda etapa. Proteger dichos el ciberataque ha ocurrido, ya

nizaciones que han sufrido cibera-

activos mediante tecnología, po-

que podría impedir realizar un

taques, podemos extraer algunas

líticas de seguridad y formación

análisis forense para conocer el

lecciones de utilidad para la Alta

de la organización en lo relativo a

alcance de lo que realmente ha

Dirección:

la ciberseguridad.

pasado. Tampoco es el momento

DOSSIER » 39

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

2. SEPARACIÓN

DE FUNCIONES

Es responsabilidad del CIO que la

organización posea unos sistemas

de información modernos que ha-

gan que sea más resiliente ante un

mismo ciberataque.

Por otra parte, como la cibersegu-

ridad tiene implicaciones en dis-

tintas dimensiones de la organiza-

ción, es recomendable que el

responsable de seguridad (CISO)

reporte directamente a la Alta Di-

rección y no tenga dependencia

jerárquica del CIO. Aunque, lógi-

camente, ambos roles deben tra-

bajar estrechamente para implan-

tar las políticas de seguridad

adecuadas en los sistemas de in-

formación de la organización.

3. CULTURA

DE SEGURIDAD

El eslabón más débil en la mayoría

de los ciberataques son los propios

trabajadores, que, normalmente

por descuido en el uso de los siste-

mas de información, dejan una

Esta industrialización del cibercrimen lleva puerta abierta a la intrusión. Por

pareja una alta sofisticación tecnológica que este motivo, es fundamental pro-requiere un gran esfuerzo por parte de los mover una cultura de seguridad en

departamentos de Sistemas, con el fin de toda la organización mediante la

formación en las buenas prácticas

minimizar los efectos de los ciberataques de ciberseguridad.

Por todo lo anterior, la Alta Direc-

ción debe asumir la responsabili-

adecuado de buscar culpables

• Quinta etapa. Consiste en recu-dad última de la ciberseguridad,

dentro de la organización, ya que

perar. Es donde se tiene que rea-

mediante la inclusión de esta en la

nos haría perder el foco de la re-

lizar un análisis forense del cibe-

estrategia de la organización, pro-

solución del problema. Asimis-

rataque (información exfiltrada

moviendo una cultura de seguri-

mo, es importante tener definido

o comprometida, por ejemplo),

dad, desarrollando productos y

de antemano un protocolo de ac-

asegurarse de que la intrusión ha

servicios bajo el principio de segu-

tuación en caso de ciberataque

finalizado y realizar todas las ac-

ro por diseño e implantando polí-

que especifique claramente los

ciones necesarias para recuperar

ticas y gobernanza conducentes a

equipos de respuesta, compuesto

el estado antes del ciberataque

la mitigación del riesgo; ya que de

por las personadas adecuadas de

(como el uso de los sistemas de

todo ello dependen la continuidad

negocio (impacto reputacional,

backup) y evitar que un inciden-del negocio y la reputación de la

ventas, operaciones, etc.), tecno-

te similar vuelva a producirse

organización.•

logía (mejoras y actualizaciones

(empleando antivirus y/o siste-

necesarias), legal (informar a la

mas EDR que monitorizan acti-

agencia de protección de datos)

vamente las infraestructuras y

y comunicación (clientes, accio-

dispositivos de una organiza-

“Tendencias que están configurando

los servicios financieros”, Harvard Deusto nistas, proveedores, etc.).

ción).

© MG Agnesi Training, S.L.

40 » Harvard Deusto Management & Innovation LAS HUMANIDADES, EL SIGUIENTE

RETO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE

LAS EMPRESAS EN LA ERA DIGITAL

Alberto Díaz

Socio director de Migration

y cofundador de ISDI

En un mundo cada vez más condi-

cionado por la tecnología y la inno-

vación, las ciencias humanas juga-

rán un rol trascendente. Tanto es

así que es difícil pensar en empre-

sas innovadoras que no cultiven y

practiquen las humanidades como

parte crítica de sus procesos de

innovación, ya sea, por ejemplo, en

organización o en diseño de pro-

ducto. ¿Pero por qué esto es así?

Las humanidades ofrecen un

inmejorable contexto para com-

prender las implicaciones del cam-

bio tecnológico en la sociedad, la

economía y la cultura. Este contex-

to ayuda a generar y orientar la

innovación, de forma que tenga en

creatividad. Habilidades esencia-saltos tecnológicos han benefi-

cuenta el impacto social en las dis-

les en la era digital, ya que fomentan

ciado o dañado a las personas,

tintas comunidades. La conexión

un pensamiento innovador y la

mientras que la filosofía puede

entre distintas perspectivas y ángu-

capacidad de abordar problemas o

marcar el paso en este debate para

los es un motor de los procesos de

necesidades desde distintos ángulos.

entender diferentes formas de arti-

ideación, casi siempre secuestrados

cular el pensamiento sobre cómo

dentro de las empresas por la iner-

Materias como la psicología y la

beneficiarse de los avances tecnoló-

cia o la innovación orgánica. ¿Qué

sociología aportan conocimientos

gicos en tanto que seres humanos.

nos aportan las humanidades en el

sobre el comportamiento, las

proceso de transformación e inno-

necesidades y las motivaciones La última línea debe ser para el

vación en las empresas?

humanas, que pueden impulsar el

arte. Quizá como prueba más tan-

diseño centrado en el cliente (B2C,

gible sobre cómo el pensamiento

Las humanidades en general y la

B2B) y mejorar su experiencia.

creativo en sus diversas expresio-

antropología en concreto ayudan a

nes estéticas (pintura, música,

fomentar el sentido de la empatía

A medida que avanza la IA, las

escultura, etc.) resulta inspirador

y la conciencia cultural, lo que consideraciones éticas son vitales.

para abordar retos, a veces,

impacta positivamente a la hora de

Las humanidades pueden aportar

demasiado cautivos de la racionali-

diseñar nuevas propuestas para los

ideas sobre los dilemas éticos y dad. Esa racionalidad que la inteli-clientes (tecnologías, productos,

cómo gestionar la privacidad de los

gencia artificial generativa empieza

servicios, etc.).

datos.

a desintermediar.

Adicionalmente, las humanidades

Por otro lado, es la historia, por

Ha llegado el momento de cons-

fomentan el pensamiento crítico, ejemplo, la que nos puede ayudar a

truir un nuevo escenario para las

la resolución de problemas y la

entender y gestionar cómo grandes

empresas y sus equipos. •

DOSSIER-SECTOR OPINA » 41

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: TECNOLOGÍAS Y RETOS ASOCIADOS

LA DIGITALIZACIÓN DEL

APRENDIZAJE EN LAS

ORGANIZACIONES: UN PROCESO

CLAVE PARA EL ÉXITO

y las habilidades de cada emplea-

mental que exista una cultura de

Jorge Gómez

Director de Desarrollo de

do/a, y adaptar así los programas

aprendizaje adecuada dentro de la

Negocio en Wetak

de formación a sus necesidades

empresa y que los procesos inter-

específicas, ofreciendo contenido

nos estén orientados al desarrollo

y actividades personalizados.

continuo de los y las profesionales,

En la última década hemos sido

sin olvidar la interacción humana,

testigos de una transformación

• Interactividad y colaboración:

y encontrando un equilibrio para

digital que ha impactado práctica-

las plataformas digitales ofrecen

garantizar una experiencia de

mente en todos los aspectos de

herramientas de comunicación y

aprendizaje integral.

nuestras vidas, y uno de los cam-

colaboración en línea, lo que faci-

pos en los que esta transformación

lita la interacción entre los y las

La digitalización del aprendizaje en

ha sido especialmente notable es el

profesionales. Esto permite enri-

las empresas ofrece beneficios sig-

aprendizaje.

quecer la experiencia de aprendi-

nificativos, pero es importante

zaje, compartir conocimiento y

abordar los desafíos asociados y

Tradicionalmente, las empresas

fomentar la creación de redes y la

encontrar el equilibrio adecuado

siempre han invertido en programas

colaboración entre colegas.

entre la formación digital y la inte-

de formación presenciales, lo cual

racción humana. Aquellas empre-

implicaba costes elevados y limita-

No obstante, la digitalización de la

sas que lo consigan estarán mejor

ciones geográficas. Sin embargo, la

formación en las organizaciones

posicionadas para el éxito en un

introducción de la tecnología en el

presenta algunos desafíos. Más allá

entorno empresarial en constante

aprendizaje ha abierto un mundo

de invertir en tecnología, es funda-

cambio y altamente competitivo. •

de posibilidades y oportunidades:

• Accesibilidad: la formación digital, o e-learning, permite que la plantilla puede acceder a cursos y

materiales de formación en línea

desde cualquier lugar y en cual-

quier momento.

• Flexibilidad: cada persona pue-de avanzar a su propio ritmo se-

gún sus necesidades individuales.

Se puede acceder a una cantidad

casi ilimitada de información con

tan solo unos clics, lo que se tra-

duce en un aumento de la eficien-

cia y una mejor retención del co-

nocimiento.

• Personalización: los sistemas de aprendizaje adaptativo utilizan algoritmos y análisis de datos para

evaluar el nivel de conocimiento

42 » Harvard Deusto Management & Innovation

‘AI-BASED PROCESSES’:

UNA OPORTUNIDAD PARA

REPENSARLO TODO

Vicente Olmos

buscar eficiencias a través de la IA,

junto con otras soluciones de auto-

Socio responsable de Digital

Technology en NTT DATA España

sino también de utilizarla para pre-

matización, permite absorber la

guntarnos si podemos hacer las

avalancha de solicitudes de ayudas

cosas de una forma diferente.

a pymes y autónomos.

Cuando pensamos en aprovechar

El Ayuntamiento de Madrid está

La tecnología es un catalizador del

toda la potencia de la IA para

transformando el modelo de aten-

éxito empresarial, y, como líderes

repensar y acelerar los procesos,

ción de Línea Madrid gracias a la

digitales, siempre trabajamos para

hablamos de AI-based processes. Ya IA, dando respuestas personaliza-dar respuesta a los retos de nego-

hay muchos ejemplos de la aplica-

das según el perfil de ciudadano,

cio. Pero, a veces, el impacto de la

ción de este tipo de tecnología. Por

sobre multitud de temáticas y en

digitalización no se percibe a corto

ejemplo, Almirall está utilizando la

un lenguaje sencillo. Para cuestio-

plazo.

IA para desarrollar un motor de

nes complejas, la IA también ayuda

búsqueda semántica, que permite

a los agentes a encontrar la infor-

Desde el lanzamiento de ChatGPT,

replantear el costoso proceso de

mación necesaria para atender

se ha hecho evidente el enorme

revisión de documentación médica

mejor al ciudadano.

potencial de la inteligencia artificial y científica. El motor de búsqueda

(IA), y también los desafíos que

basado en IA recupera información

Llevamos años revisando procesos,

plantea. Pero, para adoptar la IA a

de forma rápida y precisa, a través

adoptando tecnologías para mejo-

escala y, realmente, transformar una

de preguntas en lenguaje natural.

rarlos. Todo esto sigue siendo váli-

organización y sus resultados, tene-

do, pero ahora contamos con un

mos que hablar de su impacto en

Red.es, en el contexto de los fondos

arma más poderosa, que nos per-

los procesos. Porque cada proceso

europeos, está utilizando diferentes

mite lograr resultados excepciona-

es susceptible de ser repensado para

tecnologías para replantear los pro-

les a través de procesos excepcio-

hacerlo inteligente, y así impactar

cesos de tramitación de las ayudas

nales. Es una oportunidad para

en el negocio. No se trata solo de

del Kit Digital. En este caso, la IA,

repensarlo todo. •

Harvard

Deusto

www.harvard-deusto.com

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LA EVOLUCIÓN DEL

‘MANAGEMENT’

EN LOS ÚLTIMOS

20 AÑOS EN ESPAÑA

No es casualidad que los principios militares hayan sido amplia-zativos, economía o habilidades técnicas”, recuerda Alberto mente estudiados (y aplicados) en la empresa.

Saiz, CEO de WOBI, que ha vivido, con vistas privilegiadas, la evolución del management.

El arte de la guerra, de Sun Tzu, ha sido el libro de cabecera de no pocos líderes. Sin entrar en el símil fácil de la empresa y la compe-La gestión “command and control” es algo que se daba por hecho, tencia como campo de batalla, es cierto que esta anécdota sirve en un entorno en el que los principios eran la maximización del para plasmar el estilo de liderazgo que se estilaba hace 20 años.

beneficio y la productividad, la optimización de costes y recursos y, por qué no decirlo, el derrocamiento de la competencia. La cla-

“Hace 20 años, prácticamente no se tocaban temas de liderazgo.

ve era lo que ofrecía la empresa, quedando lo que demandaban Y voy más al á: ni siquiera se consideraban las soft skil s. El foco los clientes en un segundo plano (y eso por no hablar del bienestar estaba en temas de gestión como estrategia, modelos organi-de los empleados).

ADVERTORIAL » 45

“Ahora, en cambio, hemos adoptado un enfoque que casi podría parecer antagónico. Como principal productor y distribuidor de contenidos de management, en WOBI hemos visto cómo se ha consolidado una tendencia muy marcada desde hace años, que es la del liderazgo basado en la colaboración, la inspiración y el cambio. Conceptos como propósito, diversidad, inclusión, confianza, empatía y empoderamiento se han convertido en

‘básicos’ para los líderes de hoy en día, y la nueva generación de autores, como Simon Sinek, Amy Edmondson o Adam Grant, lo demuestra”, prosigue Saiz.

El cambio en la gestión no solo se ha dado en el estilo y el enfoque, sino también en quienes los personifican. Como anécdota, Saiz cuenta cómo “en nuestro primer evento, Expomanagement, en el año 2003, tuvimos diferentes ponentes: el ‘padre’ del marketing Philip Kotler; Arie de Geus, autoridad en modelos organizacionales; el gurú de la tecnología Nicholas Negroponte; el experto en estrategia Michael Porter; el profesor de Harvard Wil iam Ury; el economista Jeffrey Sachs; el ex-CEO de General Electric, Jack Welch, y el expresidente de Estados Unidos George Bush Sr.

Todos el os hombres blancos por encima de los cincuenta años de edad. Hoy, en el World Business Forum, no hay un perfil homo-géneo. Nuestros eventos son un reflejo de cómo han evolucionado los perfiles directivos de las empresas, y así, los programas están muy equilibrados en cuanto a género, raza y diferentes sensibilidades”.

La diversidad a la hora de formar equipos de trabajo está siendo una piedra angular de los recursos humanos en los últimos años. Ninguna empresa quiere quedarse sin los mejores, pero tiene un precio: saberlo gestionar de una manera inclusiva.

Uno de los desafíos de los que más se está hablando es el del relevo generacional. “Estamos viendo cómo las ‘nuevas generaciones’ ( mil ennials y generación Z) ya están ocupando puestos de responsabilidad en muchas organizaciones, lo cual conl eva cambios en el estilo de liderazgo”, afirma Chris Stanley, Content La evolución ha sido gradual, pero rápida, y lo que hoy en día nos Director de WOBI.

parece impensable, formaba parte de la realidad de cualquier empresa hasta hace poco.

Las nuevas generaciones tienen otras expectativas y maneras de entender el trabajo. Les parece crucial un alto grado de flexibilidad

“La velocidad del cambio se multiplica exponencialmente por la en horarios y trabajo en remoto y valoran tener un sentido del pro-evolución vertiginosa de la tecnología. Hace unos años, se empe-pósito.

zó a hablar tímidamente de inteligencia artificial. Se percibía como algo lejano y con ciertas connotaciones de ciencia ficción.

Este cambio se ha desarrol ado en paralelo a tendencias como el Hoy estamos analizando cómo va a sacudir el mundo que cono-empoderamiento de los empleados, el foco en su aprendizaje y cemos. Para ser un buen líder, ya no basta con saber adaptarse al desarrol o, las estructuras más descentralizadas y los nuevos cambio; hay que navegarlo y salir reforzado”, concluye Stanley.

modelos de colaboración en equipo, fruto del teletrabajo.

Pero ¿podemos identificar un denominador común en todas estas www.wobi.com

corrientes de cambio en el management?

Chris Stanley no lo duda: “Ha habido un cambio radical y ha sido fruto de la tecnología. Nos hemos vuelto infinitamente más productivos. Antes, el que creaba la tecnología era el que tenía la fuerza.

Ahora, la tecnología es un commodity. Las personas se han convertido en el factor diferencial de las empresas”.

46 » Harvard Deusto Management & Innovation

CASO PRÁCTICO » 47

Paciente y empleado: haciendo visible lo invisible en Quirónsalud PACIENTE Y EMPLEADO:

HACIENDO VISIBLE

LO INVISIBLE

EN QUIRONSALUD

Las tendencias en gestión de RR. HH. evolucionan hacia un mayor foco en las acciones relacionadas con la voz del empleado (VoE). Sin embargo, algunas organizaciones aún no aprovechan todo el potencial de la escucha activa de sus profesionales. ¿Cómo y por dónde empezar?

La experiencia práctica de Quirónsalud y su innovador proyecto TAQ

ayuda a comprender cómo ensamblar la experiencia de empleado con la de, en este caso, el paciente. ¿La clave? Una buena metodología que, a modo de escáner, consigue hacer visible lo que a simple vista no es evidente en el día a día de los empleados Elena Méndez

Profesora asociada del IE Business School y directora de enEvolución

Esther Estepa

Directora corporativa de Talento y Experiencia de Empleado en Quirónsalud

Nuria Díaz

Directora corporativa de Calidad y Experiencia de Paciente en Quirónsalud

48 » Harvard Deusto Management & Innovation s innegable que las organizaciones han entendido la im-

portancia de crear vínculos

Eemocionales con sus consu-

midores para que, además de ad-

quirir o contratar sus servicios, se

conviertan en fans de sus marcas,

las recomienden, las protejan y de-

sarrollen un orgullo capaz de ha-

cer, por ejemplo, que una persona

acampe durante varios días en la

calle para ser la primera en com-

prar un determinado modelo de

teléfono.

Pero el cliente que acampa en la

calle para conseguir un modelo de

móvil concreto, y que no dudaría

en tatuarse el logo de su marca

preferida, no debería ser atendido

por un empleado desconectado

emocionalmente de su empresa.

La premisa es clara, intuitiva y

sencilla de explicar: los empleados

más “satisfechos”, “comprometi-

dos”, “felices” o “prescriptores”

contribuyen positivamente a los

resultados de la empresa. Por tan-

to, es “rentable” invertir en la me-

dición periódica de su estado de

ánimo. Para entregar experiencias

cia; en ocasiones, los proyectos no

de alcance moderado, mientras

Para entregar experiencias

acaban de “romper” en positivo, y

que otras necesitarán un propósito

excepcionales a nuestros clientes,

terminan convirtiéndose en “un

más ambicioso para enlazar defi-

necesitamos trabajadores

proceso más” al que las empresas

nitivamente el engagement y la ex-se enfrentan todos los años con

periencia de empleado con los

comprometidos y fidelizados que

mucha disciplina, pero sin dema-

procesos de negocio.

hagan realidad esta promesa

siado entusiasmo. ¿De qué depen-

de entonces el éxito de estas ac-

Por otra parte, establecer una co-

ciones?

nexión entre experiencia de em-

pleado y resultados empresariales

excepcionales a nuestros clientes,

La clave está en la cultura de la or-

no es evidente a primera vista, ya

necesitamos trabajadores compro-

ganización, es decir, en qué medi-

que requiere un estudio sistemático

metidos y fidelizados que hagan

da sus miembros son permeables

y riguroso. En la literatura acadé-

realidad esta promesa.

o no al feedback que dan los estu-mica existen numerosas investiga-

dios y cómo se usa la información

ciones sobre el impacto del engage-

¿QUÉ FALLA?

para que estas conclusiones se

ment en aspectos de la gestión de No obstante, a pesar de la poten-conviertan en una palanca de

RR. HH., pero escasean los traba-

cia de esta premisa, hay algo que

cambio. Es decisivo también saber

jos que conecten la voz del emplea-

no acaba de funcionar. En mu-

escoger el enfoque adecuado al

do (VoE, por las siglas de voice of chas organizaciones es fácil en-modelo y a la situación de cada

employee) con la cuenta de resulta-contrar aún voces que se cuestio-

negocio. Por ello, habrá organiza-

dos. ¿Por qué no se aprovecha la

nan no ya la validez de las encues-

ciones a las que les podrá valer

contundencia de las cifras para

tas a los empleados, sino su efica-

con estudios no muy frecuentes y

despejar dudas?

CASO PRÁCTICO » 49

Paciente y empleado: haciendo visible lo invisible en Quirónsalud la actuación de los profesionales en el sector sanitario es vital para conseguir la satisfacción y la prescripción de los pacientes o, mejor dicho, para contribuir a que la experiencia de estos sea lo más satisfactoria en momentos que, muchas veces, son especialmente delicados y comprometidos en la vida de las personas cuando acuden a un centro médico conectó “experiencia de paciente”

que ofrezcan una atención integral

con “experiencia de empleado”.

a las necesidades de los pacientes

Una visión especialmente intere-

y sus familiares. Quirónsalud es

sante, ya que la actuación de los

fruto de la integración de IDCsa-

profesionales en el sector sanitario

lud y Quirón, y se trata de una

es vital para conseguir la satisfac-

marca joven, pero que acumula

ción y la prescripción de los pa-

más de sesenta años de experien-

cientes o, mejor dicho, para con-

cia en el cuidado de las personas y

tribuir a que la experiencia de

ocupa una posición de liderazgo

estos sea lo más satisfactoria en

en la prestación de servicios sani-

momentos que, muchas veces, son

tarios privados en España.

especialmente delicados y com-

prometidos en la vida de las per-

Mejorar la experiencia de los pa-

sonas cuando acuden a un centro

cientes se ha convertido en una lí-

médico.

nea estratégica de esta compañía

para ofrecer la mejor experiencia

Este proceso del Grupo Qui-

clínica, física y emocional. Los pa-

rónsalud comenzó cuando, desde

cientes, cada vez más empodera-

la Dirección de los departamentos

dos, juzgan a los proveedores de

de Asistencia y Calidad y de Per-

salud no solo por los resultados

sonas y Organización, se plantea-

clínicos, sino también por su capa-

Una primera explicación: estas in-

ron la posibilidad de efectuar un

cidad de ser compasivos y de ofre-

vestigaciones tienen lugar en los

estudio para comprobar en qué

cer una atención de excelencia.

ámbitos de disciplinas como la

medida se podía establecer una

psicología positiva o la sociología

asociación entre experiencia de

La Dirección General de Asisten-

de las organizaciones, en las que el

paciente y experiencia de emplea-

cia y Calidad, a través del Depar-

foco de la investigación no es, ge-

do (EX, por las siglas de employee

tamento de Experiencia de Pa-

neralmente, el resultado empresa-

experience). Se daba la circunstan-ciente, tiene la responsabilidad

rial. Por otra parte, la metodología

cia de que se disponía de una

de diseñar la estrategia que posi-

que se necesita para investigar es-

batería de indicadores de ambas

cionará la experiencia de los pa-

tas conexiones requiere tanto pe-

mediciones en cada uno de los

cientes y de sus familiares en un

ríodos prolongados de recogida de

centros donde el Grupo presta sus

objetivo prioritario para la organi-

datos como de disponibilidad de

servicios. La información, por tan-

zación, además de hacer la medi-

empresas dispuestas a colaborar,

to, ya existía, solo faltaba buscar

ción y el seguimiento y diseñar ac-

lo que es muy difícil de conseguir.

esas conexiones.

ciones para mejorar los momentos

clave que el paciente vive en los

UN CASO PARADIGMÁTICO

LA EXPERIENCIA DE

hospitales del Grupo. La exigencia

El Grupo Quirónsalud, que ya

PACIENTE: MÁS ALLÁ DE

es alta. Todo ello implica mantener

cuenta con una dilatada práctica a

LOS RESULTADOS CLÍNICOS

altos estándares en los ámbitos

la hora de medir la experiencia de

El Grupo Quirónsalud busca el

que comprende la atención sanita-

paciente (PX, por las siglas de pa-

reconocimiento de los pacientes,

ria y a los que los pacientes otor-

tient experience) como parte de su profesionales médicos e institucio-gan valor: el trato del personal, el

estrategia asistencial, dio un paso

nes, así como mantener una red

acceso a la información clínica y a

más en esa actitud de escucha y

eficiente de centros y hospitales

las citas, tiempos de espera reduci-

50 » Harvard Deusto Management & Innovation El NPS se complementa con la

journey, que permite analizar y detectar los momentos clave de todo

metodología de análisis del 'Patient

el proceso asistencial para mejorar

Journey', que permite analizar y

la experiencia de los pacientes a lo

detectar los momentos clave de todo

largo de su proceso de atención.

el proceso asistencial para mejorar

A partir de este análisis, se puede

la experiencia de los pacientes a lo

saber quiénes son los pacientes

largo de su proceso de atención

“promotores”, los “pasivos” y los

“detractores”. De esta forma, se

pueden diseñar estrategias de fide-

lización y reconocimiento para los

pacientes más leales, así como em-

plear las mejores competencias

para gestionar las quejas y recla-

maciones de los detractores. Estos

dos o el estado de las instalaciones

últimos constituyen el mayor ban-

son, entre otros, aspectos que per-

co de referencia para encontrar los

miten conocer si la experiencia

puntos de mejora y evitar en lo

brindada es de calidad.

posible que se cree una idea nega-

tiva de la marca. Los resultados

NPS: MEDIR LA

obtenidos de estos estudios se

EXPERIENCIA DE PACIENTE

comparten con la gerencia y los

Contar con un indicador que mi-

responsables de Calidad y Expe-

da la experiencia de paciente es

riencia de Paciente de todos los

indispensable, por lo que, en

centros, quienes también se encar-

2013, Quirónsalud implantó en

gan de idear e implementar accio-

sus hospitales y centros el Net

nes de mejora que puedan contri-

Promoter Score (NPS), una herra-buir al desarrollo y crecimiento de

mienta que se nutre de las res-

la actividad, de manera que sean

puestas aportadas por los pacien-

extrapolables a todo el Grupo.

tes tras haber recibido atención

médica en los centros del Grupo.

Los profesionales de Quirónsalud

En 2020 se recogieron más de

tienen un papel fundamental a la

cuatrocientas mil encuestas a pa-

hora de conseguir mejorar la expe-

ner de datos que permitan actuar

cientes, y durante 2021 se proce-

riencia de los pacientes. Los ex-

sobre aquello que es relevante y

saron más de trescientos mil cues-

pertos afirman haber comprobado

sobre los colectivos y segmentos

tionarios NPS, un promedio de

que los pacientes que tienen expe-

que realmente lo necesitan.

cincuenta mil al mes.

riencias extraordinarias con la em-

presa llenan de energía a los em-

Esta transformación del área de

¿Desde dónde se recoge el NPS?

pleados, que, a su vez, optimizan

Personas implica pasar de la ges-

En los hospitales y centros del

con su entusiasmo la experiencia

tión de procesos a la gestión de ex-

Grupo se han definido seis impor-

de los clientes, lo que se traduce en

periencias, y de convertir funcio-

tantes áreas en las que se realizan

una gran simbiosis por su alto gra-

nes que antes se percibían como

constantes campañas de medición

do de correlación con el NPS del

transaccionales en estratégicas. De

de NPS: hospitalización, urgen-

paciente.

esa manera nació en Quirónsalud

cias, consultas externas, cirugía

el proyecto TAQ (Tú Activas Qui-

ambulatoria, laboratorio y diag-

PROYECTO TAQ:

rónsalud), una ambiciosa iniciativa

nóstico por imagen. Mensualmen-

LA FUERZA DE LA

de medición y gestión de la expe-

te, se evalúa el desempeño de to-

EXPERIENCIA

riencia de empleado para diseñar

das estas áreas en los centros en

DE EMPLEADO

un plan de acción cocreado, cuyo

los que corresponda para detectar

Uno de los principales retos para

primer hito fue la encuesta lanza-

eventualidades y diseñar estrate-

los departamentos de Personas es

da a todos los empleados a princi-

gias de mejora continua.

el de poner a los empleados en el

pios de 2021, con unos resultados

centro y que su experiencia sea el

muy esperanzadores, que animan

El NPS se complementa con la

eje que vertebre toda la actividad

al Grupo a perseverar en esta línea

metodología de análisis del patient del área. Para ello, es vital dispo-en los próximos años.

CASO PRÁCTICO » 51

Paciente y empleado: haciendo visible lo invisible en Quirónsalud INICIATIVA PIONERA

El proyecto TAQ ha abierto la

puerta a nuevos enfoques en un

sector donde no son habituales es-

te tipo de prácticas y en el que no

se conoce un proyecto de expe-

riencia de empleado de estas ca-

racterísticas. A su vez, la iniciativa

es pionera en el campo de los re-

cursos humanos por el propio

abordaje del proyecto, su enfoque

y su carácter estratégico en alcan-

ce y forma. En cierto modo, TAQ

también transmite el carácter cien-

tífico e innovador de la empresa y

su apuesta por la tecnología y por

las nuevas metodologías.

El proyecto está dirigido a más de

treinta mil empleados, donde todo

está pensado “de persona a perso-

na”: el punto de partida es un ma-

pa que guía el viaje y una estruc-

tura que combina mediciones

cuantitativas y cualitativas y que

utiliza metodologías ágiles que

aportan flexibilidad e inmediatez

en la respuesta, para adaptar el

proyecto y su desarrollo a las cir-

cunstancias específicas de un en-

torno complicado y cambiante.

Para medir de manera anónima el

journey de cada empleado a lo lar-Uno de los principales retos para los

go de su ciclo de vida en la empre-

sa, se tiene en cuenta tanto la im-

departamentos de Personas es el de poner a los portancia que cada profesional

empleados en el centro y que su experiencia sea otorga a sus interacciones con la

el eje que vertebre toda la actividad del área compañía como las emociones

que experimenta en cada una de

ellas. Por eso, se analizan los prin-

cipales indicadores de EX:

Un proyecto que también busca

de una gran fuga histórica de ta-

• 'Employee Net Promoter Score'

identificar y desarrollar el talento

lento al extranjero. De hecho, la

(eNPS): medido de forma similar

interno, fidelizarlo y crear un sen-

situación excepcional vivida en

al NPS de paciente.

timiento de orgullo de pertenen-

2020 hizo aún más necesaria la

cia que actúe como gran motor

escucha activa de los profesiona-

• 'Company Effort': índice de es-para el Grupo. Al mismo tiempo,

les de la compañía, especialmente

fuerzo de la compañía por mejo-

TAQ pretende convertir la em-

impactados al estar en primera lí-

rar la EX.

presa en el “mejor lugar para tra-

nea en la lucha contra la pande-

bajar”, de manera que atraiga a

mia y en la atención a los pacien-

• Sentimiento del empleado ha-

grandes profesionales en un con-

tes. A lo largo de la crisis sanitaria, cia la empresa (StEX): un pará-texto de enormes cambios en el

se confirmó hasta qué punto la

metro que mide el sentimiento

sector sanitario, con colectivos

experiencia de los profesionales

global actual del empleado con la

profesionales especialmente esca-

del Grupo determinaba la expe-

compañía, partiendo de una es-

sos en el mercado y el problema

riencia de los pacientes.

cala de sentimientos según el

52 » Harvard Deusto Management & Innovation modelo circumplejo de las emo-Los informes de resultados permiten a

ciones de Posner, Russell y Pe-

Quirónsalud identificar desde la situación global terson1.

de la empresa hasta el detalle local por regiones, TRANSVERSALIDAD

territorios, hospitales o colectivos, y, sobre todo, Los informes de resultados per-tomar decisiones basadas en datos

miten a Quirónsalud identificar

desde la situación global de la em-

presa hasta el detalle local por re-

giones, territorios, hospitales o

colectivos, y, sobre todo, tomar

La comunicación interna es un as-

nicación más informativa y de lla-

decisiones basadas en datos. El

pecto clave en el proyecto. Con el

mada a la acción para el 100% de

proyecto TAQ se trabaja en equi-

objetivo de implicar al mayor nú-

la compañía.

pos transversales, teniendo en

mero de personas (muchos de los

cuenta las distintas realidades de

empleados están deslocalizados,

CONECTANDO LA

un grupo extremadamente hete-

no tienen acceso a un PC/móvil de

EXPERIENCIA DE

rogéneo. La búsqueda de solucio-

empresa y cuentan con una venta-

PACIENTE Y EMPLEADO

nes para responder a las necesida-

na de atención para temas internos

Para comprobar la conexión entre

des detectadas es conjunta; por

muy escasa, ya que la gran mayo-

la experiencia de paciente y la de

ejemplo, a través de un concurso

ría trabaja de cara al paciente), se

empleado en Quirónsalud, se plan-

de ideas en el que el trabajador

desarrolló una campaña de comu-

teó un estudio a partir de los datos

tiene de nuevo voz para que sean

nicación integral que combinaba

de experiencia de paciente (NPS

sus propias propuestas las que

una comunicación más estratégica

y patient journey) recogidos desde permitan construir el plan de ac-y operativa para colectivos clave

la Dirección General de Asistencia

ción que mejore su EX.

en la organización con una comu-

y Calidad (Departamento de Ex-

periencia de Paciente), y también

con los datos de experiencia de

empleado (eNPS y employee jour-

ney) recogidos en el proyecto TAQ, CUADRO 1. Indicadores seleccionados

desde el área de Personas (Depar-

tamento de Experiencia de Em-

pleado y Gestión del Talento), para

EXPERIENCIA DE EMPLEADO

comprobar así la asociación entre

datos de la experiencia de paciente

eNPS ('employee Net Promoter Score')

y la de empleado. Este estudio

• Selección

constó de tres fases:

• Objetivos y desempeño

Momentos de la verdad:

• Condiciones de trabajo

Preparación de los datos.

experiencia de empleado sobre...

• Retribución

1 En esta etapa, se definió

đ!/0%¨* !+*ý%0+/

• Gestión de sugerencias

como unidad de análisis el “cen-

tro asistencial”, del que se dispo-

• Feliz

nía de información agregada de

• Comprometido

Sentimiento del empleado:

• Motivado

ambas mediciones (paciente y

autoasignación del empleado en uno

• Frustrado

empleado). Un total de 40 cen-

de los sentimientos siguientes...

• Decepcionado

tros cumplían esa condición. A

• Estresado

continuación, se hizo una selec-

• Enfadado

ción de los indicadores más re-

presentativos, en la que no solo se

incorporaron el NPS y el eNPS,

EXPERIENCIA DE PACIENTE

sino también otros complementa-

NPS global del centro

rios, que permitieran profundizar

en el análisis:

• Hospitalización

• Urgencias

NPS de campañas

• Consultas externas

• Por la parte de la EX, se seleccio-

• Cirugía ambulatoria

naron los datos de los “momen-

tos de la verdad” más significati-

vos y los resultados de una selec-

CASO PRÁCTICO » 53

Paciente y empleado: haciendo visible lo invisible en Quirónsalud ción de sentimientos del emplea-0,498), que confirmaba inicial-

Los momentos de la verdad

do hacia la empresa (StEX), to-

mente la hipótesis de asociación

de la EX de mayor asociación

dos ellos desagregados por los

entre ambas “experiencias”.

centros asistenciales.

con los indicadores de experiencia

A continuación, se estimaron nue-

de paciente eran los de gestión

• En el lado de la PX, se incluyeron

vos parámetros entre los indicado-

de “conflictos” y gestión de

tanto los resultados del NPS ge-

res señalados más arriba para en-

“sugerencias”, ligeramente por

neral del centro como las campa-

tender mejor esta correlación,

ñas (hospitalización, urgencias,

ejercicio del que se obtuvieron re-

encima de condiciones laborales

consultas externas, cirugía am-

sultados como:

o retribución

bulatoria) en los mismos centros.

• El NPS de empleado se correla-

Estimación de los paráme-

2

ciona con el NPS de las campa-

tros de asociación. Para

ñas de hospitalización y consultas

esta fase, se utilizó el coeficiente

externas, pero menos, o de forma

• Sentimientos de carácter muy

de correlación de Pearson (que

no concluyente, con el NPS de

intenso, como “estresado” o “en-

puede oscilar entre -1 y +1). La

urgencias o cirugía ambulatoria.

fadado”, tenían una correlación

primera exploración, tomando los

inversa con el NPS de hospitali-

40 centros, no arrojó resultados

• Los momentos de la verdad de

zación.

concluyentes de asociación entre

la EX de mayor asociación con

eNPS y PX NPS, pero la gráfica

los indicadores de experiencia de

Interpretación de los

3

de posición de los centros en

paciente eran los de gestión de

resultados. En esta fase, se

ambos indicadores reveló un gru-

“conflictos” y gestión de “suge-

tuvo especial cuidado en asegurar

po de 26, en los que se apreciaba

rencias”, ligeramente por encima

el nivel de significación de las

claramente la conexión explorada.

de condiciones laborales o retri-

correlaciones y en obtener del

De tal forma que el primer resul-

bución (que, sin embargo, tam-

equipo de Quirónsalud aquella

tado obtenido fue un índice de

bién mostraron correlación posi-

información de contexto que ayu-

correlación muy significativo (de

tiva).

dara a entender mejor los datos.

54 » Harvard Deusto Management & Innovation mejor experiencia desde el compromiso e implicación de los pro-

fesionales de la compañía. De ahí

que la voz del empleado haya co-

brado un especial protagonismo

en los últimos tiempos en el mun-

do de la empresa, especialmente a

raíz de la pandemia. En una época

de enormes e inéditos desafíos

profesionales y personales, las or-

ganizaciones han constatado la

importancia de escuchar a sus em-

pleados y de cuidar al máximo su

bienestar físico y mental.

Pandemia y tecnología han sido

los dos grandes resortes para que

el creciente interés de las empresas

por escuchar a sus empleados ha-

ya cristalizado en una senda cada

vez más transitada por organiza-

ciones que, una vez iniciado el ca-

mino, ya no quieren dar marcha

atrás. El sector sanitario, donde la

actuación de los profesionales es

Estos aspectos positivos no deben

vital para que la experiencia de los

En una época de enormes e inéditos

ocultar otros que invitan a ser pre-

pacientes sea lo más satisfactoria

desafíos profesionales y personales,

cavidos a la hora de generalizar los

posible en momentos complica-

las organizaciones han constatado

resultados. En primer lugar, no

dos, tiene un excepcional recorri-

la importancia de escuchar a sus

hay que olvidar que la EX no es el

do en este ámbito. Escuchar nunca

único “driver” de la PX. En segun-fue tan beneficioso para la salud

empleados y de cuidar al máximo

do lugar, dado que los datos pro-

personal y organizacional. •

su bienestar físico y mental

ceden de un momento “estático”

(principios de 2021), hay que se-

guir trabajando para lanzar una

dinámica de mediciones en el

NADA MÁS INNOVADOR

tiempo, que establezca una posible

QUE EL COMPROMISO

relación causal entre las dos expe-

Y LA IMPLICACIÓN

riencias. También hay que consi-

Los resultados obtenidos en el es-

derar que la unidad de análisis es-

tudio proporcionan criterios sóli-

cogida –el centro asistencial– ha

dos para avanzar en el impulso de

sido muy útil para el estudio, aun-

la PX mediante una eficaz gestión

que las características de dichos

de la EX. El primer y principal

centros pueden ser muy diferen-

REFERENCIAS

punto a tener en cuenta es la evi-

tes, y ello explica que algunos no

dencia de correlación entre ambas

hayan encajado en la hipótesis ini-

1. Posner, J., Russell, J. y Peterson, B.

mediciones en una parte impor-

cial. Futuros estudios similares de-

“The circumplex model of affect:

An integrative approach to

tante de los centros incorporados

berían avanzar en una mayor des-

affective neuroscience, cognitive

al análisis. No solo se ha compro-

agregación de los datos dentro del

development, and psychopatholo-

bado una asociación positiva y

centro para poder correlacionar

gy”. Development and Psycho-

pathology, vol. 17, 2005.

fuerte entre ambos NPS, sino la

experiencias más concretas.

existencia de matices muy intere-

santes cuando se detallan los pa-

En síntesis, el estudio de la rela-

rámetros por momentos de la ver-

ción entre la experiencia de cliente

dad, sentimientos del empleado y

y la experiencia de empleado es un

campañas de experiencia de pa-

paso importante para avanzar y

“Paciente y empleado: haciendo visible

lo invisible en Quirónsalud”, Harvard Deusto ciente.

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