www.harvard-deusto.com · Número 336

Business Review

Liderazgo digital:

DOSSIER>>

¿cómo encarar la

transformación digital

en las empresas?

Hacia el

CASO>>

‘marketing’

Hilti, Møller-Maersk y

Nestlé: reinterpretando

del futuro

el papel del Consejo

de Administración

Un nuevo modelo

de resolución de

conflictos para

avanzar en la DEI

Máster en

Dirección de Marketing.

Desarrolla estrategias de marketing

y detecta nuevas oportunidades de negocio WORK

TO CHANGE

eaebarcelona.com

Sumario . 3

Número 336 · Septiembre 2023

> E

> DITORIAL>>

Hawww.harvard-rdeusto.com · v Número 336

ard

Hacia el ‘marketing’ del futuro

Deusto B

Busine R

ss Review

Nos encontramos ante un cambio de paradigma? En los artículos del Liderazgo digital:

DOSSIER>>

¿cómo encarar la

transformación digital

dossier de este mes examinamos las diferentes tendencias –algunas, en las empresas?

Hacia el

más incipientes; otras, ya consolidadas– que están transformando el

¿

CASO>>

‘marketing’

Hilti, Møller-Maersk y

Nestlé: reinterpretando

del futuro

marketing tal y como lo conocemos y que determinarán el futuro de el papel del Consejo

de Administración

esta disciplina. Entre ellas, destacan el crecimiento del c-commerce, la impor-Un nuevo modelo

de resolución de

tancia de crear contenidos y narrativas interesantes, el uso de la inteligencia conflictos para

avanzar en la DEI

artificial y la analítica de datos para conocer mejor a los clientes, el auge de la sostenibilidad o asumir que las fronteras entre los entornos físicos y virtuales se están difuminando. Asimismo, detallamos las mejores prácticas pa-ra conquistar a unos consumidores altamente exigentes, teniendo en cuenta que las marcas que ofrezcan atención inmediata personalizada y experiencias creativas y memorables, tanto en los canales online como offline, serán las que triunfarán.

En estas páginas encontrarás, también, los pasos a seguir para hacer que tu organización sea más inclusiva, diversa y equitativa, y las particularidades del tipo de liderazgo necesario para dirigir con éxito una transformación digital.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa Además, las compañías Hilti, Møller-Maersk y Nestlé son las protagonistas para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos del caso de este mes, por su forma excepcional de entender el rol de sus Con-de mayor interés para el empresariado español de los principales expertos y las mejores escuelas de negocios sejos de Administración. En ellas, se ha reinterpretado la gobernanza como a nivel nacional e internacional.

fuente de ventaja competitiva, evidenciando que el papel del Consejo puede Comité editorial

–y debe– ir mucho más allá de ser un órgano meramente formal y secundario.

Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspi-Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo radora.

Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.

Angi González

Editora

Edita

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necesariamente sus criterios.

4 . Harvard Deusto Business Review

Recursos humanos

Liderazgo

DOSSIER>>

06

22

32

Un nuevo modelo

Liderazgo digital:

Ahora o nunca:

de resolución de

¿cómo encarar

del consumismo

conflictos para

la transformación

desatado al

avanzar en la DEI

digital en las

consumo

empresas?

consciente

Por Peter T. Coleman,

Allegra Chen-Carrel

Por Rubén Mancha,

Por Toni Seijo y

y Bodi M. Regan

José María Camacho

Quim Calaf

y Salvatore Parise

¿Qué dinámicas hacen

Cada día, las técnicas de

que los conflictos en los

La digitalización de una

marketing ayudan a cam-

lugares de trabajo estallen

compañía implica mucho

biar o reforzar el comporta-

y persistan? ¿Cómo abor-

más que adquirir tecnolo-

miento de compra de miles

dar estas situaciones?

gías digitales. Requiere tra-

de millones de personas,

En este artículo, los auto-

bajadores cualificados,

promoviendo, en la mayo-

res detallan un modelo con

una cultura de uso de

ría de casos, un consumis-

los pasos que pueden se-

datos en la toma de deci-

mo desatado. Pero el mo-

guir las organizaciones in-

siones y mucha agilidad

delo económico está

teresadas en ser más in-

para identificar las oportu-

cambiando, y factores co-

clusivas y equitativas en

nidades creadas por la tec-

mo la sostenibilidad y el

su relación con sus em-

nología y para actuar al

consumo responsable van

pleados. Acciones que,

respecto. Para ello es fun-

ganando terreno. En este

bien implementadas, pue-

damental contar con un lí-

escenario, el marketing es-

den ayudar a aumentar la

der capaz de desarrollar y

tá llamado a jugar un pa-

efectividad de las iniciati-

comunicar una visión digi-

pel crucial, enfocando sus

vas que lleven a cabo las

tal compartida y de activar

estrategias a promover há-

empresas en materia de di-

el cambio en todos los ni-

bitos de compra y consumo

versidad, equidad e inclu-

veles de la organización.

más conscientes.

sión (DEI).

Sumario . 5

Hacia el ‘marketing’ del futuro

Caso

42

52

62

72

Valles virtuales y

Liderar el

El gran reto de

Hilti, Møller-Maersk

picos presenciales:

‘marketing’ en la

la predicción:

y Nestlé:

un nuevo modelo

era digital

repensando el

reinterpretando el

para las ventas

‘marketing’

papel del Consejo

híbridas en CB2BS

Por Marc Cortés

de Administración

Por Gerard Costa y

Para hacer frente a los

Carles Torrecilla

Por Jaime Castelló

Por Harry Korine

retos del futuro, los res-

y Michael Hilb

ponsables de Marketing de-

El nuevo marketing, que

El trabajo de los comercia-

ben ser capaces de com-

sigue teniendo el reto de

les, especialmente en las

En muchas compañías,

prender el contexto (el

ajustar riesgos y rentabili-

ventas complejas en busi-

el Consejo de Administra-

mercado, el papel de la tec-

dades, debe entender que,

ness-to-business (CB2BS),

ción desempeña un papel

nología, etc.); determinar

en mercados cada vez más

ha cambiado drásticamen-

secundario, meramente

los objetivos reales de sus

inciertos, las empresas con

te en los últimos años. Mu-

formal, con miembros que

acciones (poniendo al

más probabilidad de éxito

chos contactos presencia-

se dedican a él solo parcial-

cliente en el centro y bene-

son aquellas que tienen

les con el cliente y con los

mente. En los casos de Hil-

ficiándose de los ecosiste-

mayor predictibilidad para

propios equipos se han vir-

ti, Møller-Maersk y Nestlé,

mas); y establecer las es-

ser financiadas mejor que

tualizado, dando lugar a

sin embargo, el Consejo es

trategias necesarias para

sus competidoras. Un gran

grandes desafíos. ¿En qué

un órgano de alto rendi-

conseguirlo. Para ello, de-

reto, el de la predicción,

momentos es mejor optar

miento, que aporta un lide-

berán enfocarse en identifi-

que requerirá repensar los

por el modo presencial y en

razgo a largo plazo y que

car ventajas injustas, usar

organigramas de marketing

cuáles es preferible el vir-

cumple una gran gama de

los datos como eje central,

(y el cortoplacismo, aún

tual? Aquí se presenta un

funciones distintas: órgano

entender en qué fase de

muy extendido), las funcio-

modelo híbrido de ventas

supremo de dirección, ga-

crecimiento están y cómo

nes del departamento y los

que combina actividades

rante del cumplimiento

medirla e incorporar la tec-

modelos de comercializa-

en ambos modos, centrán-

de las leyes y normativas,

nología adecuada.

ción de los productos y

dose en las acciones más

supervisor del riesgo y pro-

servicios.

críticas para la venta.

motor de la responsabili-

dad social.

6 . Harvard Deusto Business Review

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 7

Un nuevo

modelo de

resolución

de conflictos

para avanzar

en la DEI

Las organizaciones que gestionan las tensiones de manera constructiva son las que pueden crear y mantener el cambio

!0!.ċŏ+(!)*

Profesor de Psicología y Educación en la Universidad de Columbia, donde es director del Morton Deutsch International ƫ!*0!."+.ƫ++,!.0%+** ƫ+*ý%0!/+(10%+*Ĩġ ƫƫƫĩ5

director ejecutivo del Earth Institute’s Advanced Consortium on ƫ++,!.0%+*Čƫ+*ý%0Č* ƫ+),(!4%05ĨƵƫąĩ

ř((!#.ŏ$!*ġŏ..!(

Profesora adjunta en la Universidad de San Francisco.

Forma parte del equipo de liderazgo del grupo de consultoría Ƶ !(ġ ƫƫƫ

Ŷ+ %ċ!#*

.+"!/+. !(,.+#.) !!#+%%¨*5!/+(1%¨* !

ƫ+*ý%0+/ !(ƫ+(1)%Ě/$++(+".+"!//%+*(01 %!/

5 !(ġ ƫƫƫċ+%+"1* +. !(#.1,+ !

+*/1(0+. Ƶ !(ġ ƫƫƫ

8 . Harvard Deusto Business Review

acismo, misoginia, clasis-

mo, xenofobia… Cuando

estos problemas crónicos

afectan a las organizacio-

nes, el origen es una cons-

telación de fuerzas, no una

única actitud, acto o norma

anticuada. Como resultado

de esa complejidad, puede

resultar difícil encontrar

soluciones, y a menudo ve-

mos intransigencia incluso en luga-

res explícitamente comprometidos

con el cambio.

Es el caso, por ejemplo, de nuestra

institución de origen, la Universidad

de Columbia, que invirtió más de

doscientos millones de dólares du-

rante dos décadas para mejorar la

diversidad y la inclusión entre su

profesorado. Teniendo en cuenta ese

nivel de compromiso y los valores

progresistas de la institución, la Ad-

ministración se quedó bastante sor-

prendida cuando un autoestudio re-

veló un ritmo de cambio lento y un

entorno en el que “las mujeres y los

profesores pertenecientes a mino-

rías... afrontan numerosas desigual-

dades... en un lugar de trabajo que

no favorece su éxito”1. Las quejas

que más se repetían incluían el aco-

so a las mujeres profesoras, el miedo

a las represalias por denunciar inci-

dentes de acoso y discriminación, el

amiguismo y un sistema de titulari-

dad y promoción críptico y sesgado.

Además, las mujeres y los miembros

de grupos infrarrepresentados afir-

Las organizaciones con equipos directivos maron que se les encomendaba una

más bien homogéneos, tanto las grandes como parte excesiva del trabajo de los colas pequeñas, de todos los sectores e industrias, mités y otras “labores invisibles” y

que se infravaloraban sus contribu-

se esfuerzan para tirar adelante iniciativas ciones. Aunque la intención era bue-de diversidad, equidad e inclusión (DEI) na, los esfuerzos de la institución,

claramente, no habían logrado re-

solver los problemas de fondo.

Este problema no es exclusivo del

ra crear culturas institucionales re-

selectiva de la información que con-

mundo académico. Las organizacio-

sistentes al cambio, lo que complica

firma nuestros prejuicios acerca de

nes con equipos directivos más bien

aún más las cosas2. A nivel indivi-

los otros grupos puede provocar res-

homogéneos, tanto las grandes co-

dual, por ejemplo, factores como los

puestas hostiles (tanto por parte de

mo las pequeñas, de todos los secto-

prejuicios implícitos, los estereoti-

“nosotros” como de “ellos”), lo que

res e industrias, se esfuerzan para

pos, el etnocentrismo y la homofilia

genera profecías autocumplidoras3.

tirar adelante iniciativas de diversi-

(nuestra atracción por las personas

Y esas experiencias, a su vez, pue-

dad, equidad e inclusión (DEI).

que son similares a nosotros) pue-

den dar lugar a interacciones inter-

den sumarse para conformar nues-

grupales más competitivas y des-

Las investigaciones demuestran que

tras percepciones y conductas. En-

tructivas (ese es uno de los muchos

decenas de factores interactúan pa-

tre grupos diferentes, la asimilación

círculos viciosos en juego).

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 9

cosa que ha alimentado la descon-

fianza y la ira. Los que están en el

En las organizaciones

poder, mientras tanto, aislados gra-

en las que el liderazgo

cias a su privilegio, pueden no darse

es esencialmente

cuenta de estos problemas y de los

malestares que suscitan, ni actuar

monocultural, a menudo

para resolverlos6.

/!/%(!*%*(+/+*ý%0+/

provocados por las

Esta es solo una muestra de las di-

diferencias individuales

námicas relacionales destructivas

que se pueden dar en los lugares de

y de grupo, y los líderes

trabajo. Y los estudios indican que

tal vez no sean capaces

resultan persistentes: cuando los

de ver las estructuras de

diversos factores individuales, inter-

grupales y organizativos se retroali-

poder dominantes ni

mentan y refuerzan mutuamente,

los estereotipos

los patrones culturales resultantes

que exacerban esas

son robustos y particularmente difí-

diferencias

ciles de cambiar, y en general no

responden a las intervenciones típi-

cas7. De hecho, las investigaciones

demuestran que los talleres, las for-

maciones y otros eventos puntuales

no inciden suficientemente en las

actitudes, los incentivos y las nor-

mas que perpetúan estos patrones

sistémicos8. A veces, incluso agra-

van los problemas, escalando las

tensiones, al aumentar la concien-

cia de la injusticia existente sin

ofrecer vías de resolución, o simple-

mente activando las defensas y la

resistencia al cambio. Pero muchas

organizaciones no saben qué otras

>>>

En las organizaciones en las que el

liderazgo es esencialmente monocul-

tural, a menudo se silencian los con-

flictos provocados por las diferencias

individuales y de grupo, y los líderes

tal vez no sean capaces de ver las es-

tructuras de poder dominantes ni

los estereotipos que exacerban esas

diferencias4. Y cuando las personas

tienen que competir por unos recur-

sos y premios escasos (la atención

de un alto cargo, la aprobación de

un proyecto, un puesto muy codicia-

do, un ascenso, un espacio de ofici-

na, etc.), los conflictos persisten,

borboteando bajo la superficie si no

se reconocen (Columbia resultó no

ser inmune a esto)5. Por supuesto,

muchos grupos marginados han su-

frido largos períodos de discrimina-

ción e injusticia institucionalizada a

manos de los grupos dominantes,

10 . Harvard Deusto Business Review

tensificarse sin que haya alivio, y

tenidos que los empleados conside-

.!/+(1%¨* !+*ý%0+/Č

los activistas pueden perder de vista

raban transfóbicos) pueden facilitar

los objetivos y las preocupaciones

las conversaciones sobre temas difí-

que en general intenta

compartidos por todos. Para apoyar

ciles, como las microagresiones y

reducir las tensiones provocadas

un cambio constructivo y genuino,

los prejuicios sistémicos, o los aná-

por las diferencias (y que es

hace falta una estrategia que combi-

lisis de las dinámicas de poder con-

la estrategia preferida por las

ne las tácticas de resolución de con-

traproducentes pueden utilizarse

flictos con una perspectiva de justi-

para subrayar la tensión y destacar

organizaciones con equipos

cia social que permita gestionar de

la necesidad de efectuar reformas.

de liderazgo homogéneos),

forma óptima las tensiones entre los

La mediación, el intercambio de in-

!/2!!/%*/1ü%!*0!Č,+.-1!

grupos.

formación, las comisiones de traba-

jo específicas o los debates sobre

1.!+*1*2!* &!/1,!.ü%(

Las organizaciones disponen de to-

experiencias o valores compartidos

heridas profundas que deben

do un menú de tácticas que pueden

pueden utilizarse para reducir la

ser tratadas más a fondo

utilizar para aprovechar o reducir

tensión, facilitando el estableci-

los conflictos. Por ejemplo, los actos

miento de objetivos comunes y la

de desobediencia civil (como los pa-

adopción de cambios. Para elegir

ros en Netflix como respuesta a con-

una táctica eficaz, a menudo hay

>>> alternativas hay, aparte de la formación, así que tiran adelante, sa-

biendo que tienen que hacer algo.

Pero hay otras opciones mejores.

řř ř ř

En nuestra investigación y trabajo

con organizaciones, estudiamos las

complejas dinámicas que hacen que

los conflictos estallen y persistan, e

identificamos las vías para efectuar

un cambio positivo.

Hemos pasado gran parte de la últi-

ma década explorando cómo crear

mejores condiciones para una refor-

ma duradera de la DEI –y cómo po-

ner fin al sesgo sistémico–, aprove-

chando y gestionando los conflictos

inherentes de manera más efectiva.

Y hemos comprobado que la resolu-

ción de conflictos, que en general in-

tenta reducir las tensiones provoca-

das por las diferencias (y que es la

estrategia preferida por las organiza-

ciones con equipos de liderazgo ho-

mogéneos), es a veces insuficiente,

porque cubre con un vendaje super-

ficial heridas profundas que deben

ser tratadas más a fondo.

Aunque la defensa de la justicia so-

cial va más allá, al intentar generar

una mayor conciencia de los agra-

vios sufridos por los miembros de

los grupos marginados en las orga-

nizaciones, también puede crear

problemas: las tensiones pueden in-

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 11

ŏ%*+2/ !%¨*

Estas acciones y tácticas tienen su origen en la ciencia de los sistemas complejos aplicada al estudio del desarrollo organizacional, y pueden ayudar a aumentar la efectividad de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI):

!+*/0.1%.

+)!*0.(/

.,.+2!$+

+1)!*0.

!./%/0%.

(/ %*8)%/

%*%%0%2/

!(/.%/%/

(/%01%¨*

5 ,0./!

!/0.10%2/

+*/0.10%2/

• ¿Qué grandes

• ¿Cómo se sienten

• ¿Cómo podemos

• ¿En qué aspectos

• ¿Cómo haremos

)%+/Č+*ý%0+/

los miembros de

bloquear, mitigar

de DEI ha logrado

un seguimiento

o crisis podemos

los distintos grupos

o desmontar

avanzar su

de los avances y

aprovechar para

respecto a su

las actitudes y

organización?

promoveremos la

descongelar las

clima laboral y sus

comportamientos

responsabilidad?

iniciativas en DEI de

interacciones?

negativos entre los

• ¿Qué puntos fuertes

su organización?

grupos?

podemos aprovechar

• ¿Cómo informaremos

• ¿Qué patrones

para dar continuidad

a los líderes para

• ¿Qué fuerzas sociales

problemáticos u

• ¿Cómo podemos

a esos avances?

que sigan prestando

podemos aprovechar?

oportunidades

gestionar las tensiones

atención a la agenda

singulares

para allanar el camino

de DEI?

detectamos?

hacia un cambio

sostenible?

que valorar factores contextuales

(por ejemplo, ¿cuáles son las princi-

La mediación, el intercambio de información, las pales fuentes de conflicto y en qué

+)%/%+*!/ !0.&+!/,!ü/+(+/ !0!//+.!

medida ha respondido la Dirección

al malestar expresado?) antes de

experiencias o valores compartidos pueden utilizarse para poder decidir cuál es la opción más

reducir la tensión, facilitando el establecimiento de adecuada. Diferentes actores en

objetivos comunes y la adopción de cambios una organización pueden emplear

diferentes tácticas; por ejemplo, los

defensores del cliente, los responsa-

bles de RR. HH., los directivos, los

empleados y los delegados sindica-

les pueden desempeñar papeles dis-

mo “atractores” en el pensamiento

bia que promueve la sostenibilidad

tintos. O cada actor puede aplicar

sistémico9. Como sucede con los há-

global, con el fin de reformar su cul-

más de una táctica.

bitos fuertes, las rutinas y las nor-

tura. Creemos que nuestra expe-

mas culturales, los atractores sur-

riencia allí puede servir de modelo

Por todos estos motivos, la gestión

gen de combinaciones complejas de

para otras organizaciones interesa-

del conflicto orientada hacia el cam-

factores, nos atraen repetidamente y

das en ser más inclusivas y equitati-

bio en una organización es todo un

se resisten al cambio. Son las pau-

vas en su relación con sus emplea-

arte, pero también tiene algo de

tas psicológicas y sociales en las que

dos. Aquí explicamos los pasos que

ciencia. Aplicando modelos teóricos

quedamos atrapados10.

pueden dar, describimos cómo y por

que ven las organizaciones como sis-

qué los dimos en nuestro trabajo

temas complejos y dinámicos para

Hemos desarrollado un esquema

con el Earth Institute y comparti-

comprender mejor las formas de dis-

para escapar de estas trampas. Uti-

mos algunos de los cambios resul-

criminación culturalmente institu-

liza la tensión, la resolución de con-

tantes.

cionalizadas, hemos llegado a una

flictos y el activismo de base para

conclusión: si bien es posible que

romper la inercia cultural y facilitar

las políticas o programas de DEI por

formas constructivas y duraderas

āċ.,.+2!$+

sí solos tengan cierto impacto en el

de DEI en las organizaciones11. Lo

!(/.%/%/

estado actual de las relaciones inter-

hemos aplicado en los últimos años

grupales, un cambio duradero exige

en el Earth Institute, un centro mul-

Romper con patrones culturales

la modificación de los patrones du-

tidisciplinar de investigación y edu-

arraigados (como el predominio de

raderos subyacentes, conocidos co-

cación de 900 personas en Colum-

los hombres blancos entre los líde-

>>>

12 . Harvard Deusto Business Review

Ingeniería en la Universidad de

A veces, acontecimientos dramáticos como los Oxford, donde había trabajado con

ahínco para aumentar la diversidad

escándalos, las huelgas, las demandas judiciales de género en las geociencias. A su

o las fusiones provocan terremotos difíciles llegada, inmediatamente empezó a

de gestionar, pero útiles en una organización, hablar sobre la necesidad de diver-sificar el liderazgo del instituto.

y los líderes pueden aprovechar esos momentos para impulsar el cambio

Unas semanas más tarde, cuando

estudiantes de una de las diecinueve

unidades del instituto recibieron co-

rreos electrónicos racistas, Halliday

dio prioridad a ese impulso hacia la

DEI y nos pidió ayuda. Ordenó una

>>> res y miembros del profesorado del En el Earth Institute, una combina-revisión sistemática de los datos de-

Earth Institute, a pesar de los inten-

ción de acontecimientos creó tal

mográficos de contratación y promo-

tos de reclutar una plantilla más di-

oportunidad. Primero fue la llegada

ción en el Earth Institute durante la

versa), a menudo, requiere aprove-

de lo que Connie Gersick, investiga-

década anterior y empezó a trabajar

char los conflictos, las tensiones, las

dora visitante en gestión empresa-

con nuestro equipo para desarrollar

crisis y la presión para obtener re-

rial en la Universidad de Yale, llama

una estrategia de reforma.

sultados12. A veces, acontecimientos

un “novato”: un tipo de líder que tie-

dramáticos como los escándalos, las

ne “más de tres veces más probabi-

Además de los acontecimientos des-

huelgas, las demandas judiciales o

lidades de iniciar un cambio que

estabilizadores internos (un nuevo

las fusiones provocan terremotos di-

rompa todos los esquemas que un

líder, los correos electrónicos racis-

fíciles de gestionar, pero útiles en

equipo ejecutivo ya existente”13. Alex

tas), las fuerzas sociales también

una organización, y los líderes pue-

Halliday llegó como director del Ear-

tuvieron un papel importante. Las

den aprovechar esos momentos para

th Institute en 2018, después de un

protestas por el asesinato de George

impulsar el cambio.

período como decano de Ciencia e

Floyd a manos de la policía de Mi-

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 13

normalidad después de que esos ac-

documental) ha arrojado luz sobre

Abordar los

tos aparezcan en las noticias, los lí-

los elementos específicos que dan

deres pueden utilizarlos como opor-

lugar a pautas constructivas y des-

antiguos legados de

tunidades para iniciar nuevas

tructivas en rincones diferentes de

discriminación siempre

conversaciones y movilizar una re-

la organización. El Earth Institute

es emocionalmente

forma significativa en sus propias

no resultó ser diferente en esto.

complicado y

instituciones. Por supuesto, estos lí-

deres deben estar dispuestos y ser

Para obtener una visión completa,

políticamente delicado,

capaces de trabajar con temas que

las organizaciones deben descubrir

y probablemente

generan grandes tensiones. Abordar

cuáles son las cosas que están fun-

desencadene reacciones

los antiguos legados de discrimina-

cionando bien y cuáles no funcio-

ción siempre es emocionalmente

nan. La investigación ha demostra-

de los miembros del

complicado y políticamente delicado,

do que lo que impulsa las relaciones

grupo dominante

y probablemente desencadene reac-

intergrupales positivas y negativas

ciones de los miembros del grupo

no suelen ser cosas diametralmente

dominante. Los pasos restantes de

opuestas, sino más bien factores

nuestra propuesta pueden ayudar a

cualitativamente distintos14. Por

los líderes a navegar y gestionar es-

ejemplo, un estudio demostró que

tas reacciones de forma efectiva.

las actitudes positivas hacia las per-

sonas negras generaban actos posi-

tivos con más frecuencia que la au-

Ăċ+1)!*0.(01(

sencia de actitudes negativas. Y las

neápolis estallaron en todo el país

/%01%¨* !(

actitudes negativas conducían a ac-

en 2020, lo que aumentó la sensa-

tos negativos con más frecuencia

ción de urgencia de esta tarea e in-

Una vez que los líderes han aprove-

que la falta de actitudes positivas.

tensificó las conversaciones sobre

chado una oportunidad de cambio,

Por eso, es importante medir la ga-

racismo. Halliday alentó explícita-

es fundamental estudiar el estado

ma completa de actitudes y expe-

mente esas conversaciones y partici-

de las relaciones intergrupales en la

riencias, para poder entender y pre-

pó en ellas, y se comprometió aún

organización. Esto implica recopilar

decir los comportamientos hacia los

más a corregir los déficits raciales y

información sobre las experiencias

grupos históricamente marginados y

de género, que consideraba que es-

de los miembros de los distintos

subrepresentados.

taban muy generalizados. Su espíri-

grupos: los buenos y los malos mo-

tu y su energía se propagaron por

mentos, las oportunidades y las

En el Earth Institute colaboramos

toda la organización.

quejas, los éxitos y los contratiem-

con el comité orientador de DEI para

pos. En todos los lugares de trabajo

diseñar un cuestionario y lo admi-

>>>

La moraleja de esto es que hay que

que hemos estudiado, esta recopila-

buscar oportunidades de cambio en

ción de datos (mediante conversa-

tiempos de crisis o inestabilidad en

ciones, encuestas e investigación

la organización o en el mundo. Por

ejemplo, en lugar de evitar el debate

sobre las injusticias que acaparan

los titulares e intentar volver a la

14 . Harvard Deusto Business Review

>>> nistramos al profesorado, al perso-El resultado fue una descripción

nal y a los estudiantes. Medimos los

matizada de cada unidad del institu-

indicadores derivados empíricamen-

to. Como era de esperar, detectamos

te de los climas de trabajo saluda-

pautas preocupantes en algunos as-

bles (como la seguridad psicológica y

pectos, como una sensación de ais-

el respeto) y los entornos disfuncio-

lamiento entre los empleados que se

nales (incluida la falta de equidad o

identifican como BIPOC ( black, indi-

transparencia), y recogimos informa-

genous or people of color) en ciertas ción sobre cómo los miembros de di-unidades, la desvinculación de algu-

ferentes grupos demográficos vivían

nos hombres blancos de alto nivel de

las actividades de DEI, irritación por

el hecho de que se pidiera su partici-

pación y la frustración generalizada

por la falta de urgencia de los líderes

para remediar desigualdades estruc-

La DEI genera una carga

turales que llevaban mucho tiempo

de trabajo adicional que puede

pendientes de resolver. Pero también

resultar emocionalmente

identificamos iniciativas que esta-

agotadora, y este trabajo suele

ban produciendo cambios positivos,

como los grupos de afinidad que se

recaer sobre las personas

habían convocado en una unidad, y

que pertenecen a los grupos

una estrategia más exhaustiva de

infrarrepresentados

reforma adoptada en otra. Los líde-

res y los miembros del instituto sue-

len ser muy receptivos a los datos,

por lo que compartir nuestras con-

clusiones ayudó a abrir aún más sus

la organización. Por ejemplo, pre-

mentes al cambio.

guntamos si se sentían seguros sien-

do ellos mismos y si los ascensos pa-

Recopilamos los resultados en un

recían estar a su alcance. También

informe global y en varios informes

profundizamos en las prácticas de

a nivel de cada unidad, que fueron

contratación y las estrategias utiliza-

compartidos con cada una de ellas,

das para resolver los conflictos inter-

arrojando luz sobre las tensiones in-

nos entre la Dirección y el personal.

tergrupales. A continuación, los di-

rectores de las unidades crearon

equipos pequeños y diversos de de-

fensores de la igualdad de oportuni-

dades (entre los que había emplea-

dos blancos y BIPOC, hombres y

mujeres, y de distintos rangos den-

tro de la organización), para que re-

visaran los resultados y empezaran

a planificar cómo abordar los retos y

reforzar las iniciativas que ya esta-

ban resultando útiles15. Los repre-

sentantes elegidos contaban con un

gran apoyo e influencia dentro de la

organización, ya que se encargarían

de reclutar a sus compañeros para

que participaran en estas iniciati-

vas. A la hora de seleccionar a los

promotores y de decidir a quiénes

más incluir en estos grupos, fue

fundamental recordar que la DEI ge-

nera una carga de trabajo adicional

que puede resultar emocionalmente

agotadora, y que este trabajo suele

recaer sobre las personas que perte-

necen a los grupos infrarrepresenta-

dos. Este trabajo debe valorarse, re-

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 15

riencias suelen tener más impacto

que las buenas, hay que analizar

con mucha atención todo aquello

que indique que hay problemas

(como las denuncias de prejuicios

y etnocentrismo, la competencia

intergrupal y las prácticas exclu-

yentes) y profundizar en esas áreas

antes de examinar las dinámicas

positivas18.

Por ejemplo, más de la mitad de los

miembros BIPOC de la comunidad

afirmaron sentirse aislados y estre-

sados, y dijeron que personas im-

portantes del instituto, a menudo,

no participaban en las actividades

sobre diversidad, como la formación

sobre prejuicios y las asambleas.

Esos mismos encuestados dijeron

que la responsabilidad de promover

la DEI había recaído, principalmen-

te, en los miembros de los grupos

infrarrepresentados, y que esos es-

fuerzos carecían de coordinación.

“No había realmente ningún marco

o estructura para la DEI a gran es-

cala. Había muchos eventos pun-

tuales, pero no mucha continuidad”,

dijo Kailani Acosta, estudiante de

conocerse y compensarse como una

actividad laboral, y se deben ajustar

Dado que las malas experiencias suelen tener sus otros cometidos proporcional-más impacto que las buenas, hay que analizar con mucha mente, una recomendación en la

que se hizo hincapié en los informes.

atención todo aquello que indique que hay problemas (como las denuncias de prejuicios y etnocentrismo, Tras compartir los resultados, ofre-la competencia intergrupal y las prácticas excluyentes) cimos coaching y talleres grupales y profundizar en esas áreas antes de examinar cuando fueron solicitados para

abordar las tensiones de manera di-

las dinámicas positivas

recta (este tipo de apoyo funciona

mejor cuando no se prescribe ni se

impone16). Por ejemplo, realizamos

un taller sobre cómo iniciar conver-

saciones difíciles sobre raza en el

trabajo, y ofrecimos sesiones de for-

ăċ!+*/0.1%.(/

doctorado. Acosta había organizado

mación a los directivos sobre cómo

%*8)%/ !/0.10%2/

actividades de diálogo para dar más

abordar las actitudes misóginas y de

protagonismo a voces diversas en el

supremacía blanca profundamente

Una reforma duradera de una insti-

Earth Institute y había ayudado a

arraigadas en algunos de sus em-

tución exige acabar con los patrones

crear un seminario sobre raza, cam-

pleados de alto rango. Estas sesio-

psicológicos y de comportamiento

bio climático y justicia medioam-

nes de formación pueden tener un

problemáticos (los atractores o pau-

biental antes de que empezara nues-

gran impacto si se ofrecen como res-

tas que hemos mencionado antes) y

tro trabajo.

puesta a las necesidades y preocu-

reforzar los casos positivos (los pro-

paciones inmediatas de los directi-

gramas y políticas que ya funcio-

Después de digerir los comentarios

vos y empleados.

nan)17. Dado que las malas expe-

de las encuestas, los grupos de re-

>>>

16 . Harvard Deusto Business Review

>>> presentantes se pusieron a trabajar con sus respectivas unidades. Esto

Los esfuerzos

permitió a personas como Acosta,

de cambio no siempre

que había luchado por generar inte-

rés en los programas que había or-

son recibidos con

ganizado, canalizar sus energías

gran entusiasmo.

hacia la consecución de objetivos

En el caso del Earth

relevantes para la unidad, con re-

Institute, algunos

sultados medibles. En lugar de apli-

car una estrategia de reforma im-

%!*0ü+/)15+1, +/

puesta desde arriba, de talla única,

los consideraron una

cada unidad se encargó de crear y

distracción de su trabajo

aplicar su propio programa con el

apoyo de sus líderes. Esto facilitó

principal

que la gente se comprometiera.

Algunas de las docenas de activida-

des desplegadas para mitigar las di-

námicas excluyentes fueron la inte-

gración de criterios de DEI (como

ofrecer a los empleados BIPOC

oportunidades equitativas de desa-

rrollo) en las evaluaciones de rendi-

miento de los directivos; la creación

de un programa puente, para dar

su mayoría, se sentían psicológica-

mentoría y apoyo a los miembros de

mente seguras para interactuar con

grupos históricamente subrepre-

franqueza, veían igualdad de opor-

sentados, y el replanteamiento de

tunidades de promoción y ascenso

los métodos de algunos grandes

para la mayoría de los puestos, les

proyectos de investigación, para re-

gustaban sus colegas personalmen-

ducir sus consecuencias negativas

te y afirmaban gozar de un alto nivel

no deseadas en las comunidades

de satisfacción laboral. Se trataba

analizadas.

de áreas que no requerían interven-

ciones de resolución de conflictos,

Por supuesto, los esfuerzos de cam-

dinámicas positivas que se podían

bio no siempre son recibidos con

aprovechar para promover el trabajo

gran entusiasmo. En el caso del

de DEI en la organización. Dada la

una reunión que facilitamos noso-

Earth Institute, algunos científicos

posición del Earth Institute como re-

tros, para presentar sus borradores

muy ocupados los consideraron

ferente en el campo de la sostenibili-

de planes y recibir las críticas de los

una distracción de su trabajo prin-

dad, los encuestados también consi-

demás y de los directivos (esto solo

cipal. Su resistencia provocó con-

deraron que la organización estaba

puede ocurrir en un entorno en el

versaciones difíciles que hubo que

en una posición única para poder

que la gente se atreve a hablar con

facilitar, tanto en las reuniones de

abordar los problemas de formación

franqueza). El Earth Institute tam-

personal como en discusiones indi-

y promoción de los estudiantes que,

bién pidió a su comité orientador de

viduales.

históricamente, han limitado la con-

DEI que redactara un plan de acción

tratación de grupos subrepresenta-

global que integrara esos planes

dos, especialmente en el campo de

parciales.

ąċ+)!*0.(/

la ciencia del clima.

%*%%0%2/ !

Con nuestra ayuda, los miembros

+*/0.10%2/

A medida que continuaban las con-

del comité identificaron acciones

versaciones sobre la DEI en el insti-

que podían servir para potenciar las

Nuestro análisis también identificó

tuto, proporcionamos a los equipos

iniciativas positivas en toda la orga-

los puntos fuertes que hay que apro-

de representantes una plantilla y

nización, y a continuación las lleva-

vechar en cada unidad. Aprendimos,

otras herramientas para ayudarles a

ron a cabo. Por ejemplo, quedaron

por ejemplo, que los miembros de

desarrollar sus planes de acción19.

más claros los procesos que existen

los equipos de la mayoría de las uni-

Les animamos a que empezaran por

(aunque ahora resulten un tanto

dades (aparte de la Dirección) se

aquellas cosas que ya estaban con-

complicados) para formular y aten-

percibían como muy diversos y que,

tribuyendo al progreso en DEI en

der quejas, para integrarse en los

en general, las personas se sentían

sus unidades. Al final, se reunieron

comités de selección de personal y

respetadas por sus supervisores. En

los equipos de todo el instituto en

para convocar asambleas.

**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/para avanzar en la DEI . 17

des de mentoría y de creación de re-

des a los empleados BIPOC para

mitigar su aislamiento social.

Los planes de cada una de las uni-

dades tenían una estructura similar:

explicaban brevemente quién era el

responsable de alcanzar cada objeti-

vo, cuándo se haría y cómo. Las ac-

ciones incluían el establecimiento de

una oficina y un director de DEI pa-

ra supervisar, apoyar y organizar es-

tas iniciativas; la convocatoria de un

comité que reuniera docentes y es-

tudiantes para trabajar en colabora-

ción con esa oficina, y, fundamen-

talmente, el seguimiento de los

resultados en la consecución de los

objetivos de DEI recién establecidos.

A lo largo de este proceso, seguimos

facilitando la comunicación en cada

equipo y unidad, y, en algunos ca-

>>>

Los planes pueden desmoronarse, por muy bien diseñados que estén, si las tensiones simplemente se

+1(0*+/!%*0!*/%ü*Ĩ,+.!/!)+0%2+Č!/0!!*"+-1!

+)%*080%/ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/+*1*

perspectiva de justicia social)

Ćċ!./%/0%.

5 ,0./!

En última instancia, la idea era pro-

vocar un cambio que perdurara gra-

cias a la transparencia. El comité

orientador en materia de DEI trata-

ba con Halliday, el director del insti-

tuto, y esa comunicación directa fue

un ingrediente esencial para lograr

un cambio efectivo20.

El plan general constaba de veinti-

cuatro acciones propuestas, agrupa-

das en seis prioridades: dejar clara

la responsabilidad en materia de

DEI en toda la organización, vincu-

lar la financiación con los compro-

misos de DEI adquiridos, dar priori-

dad a la DEI en los procesos de

contratación y promoción, mejorar

los programas de DEI, integrar la

DEI en todos los aspectos de las in-

vestigaciones y ofrecer oportunida-

18 . Harvard Deusto Business Review

>>> sos, mediamos en algunas de las datos con agilidad y transparencia:

tivo que permite financiar y ejecu-

conversaciones más difíciles que

si se ponen de manifiesto los inevi-

tar los programas. Esta responsabi-

surgieron sobre raza y género. Esto

tables tropezones y contratiempos

lidad compartida equivale a un

fue importante, porque los planes

en la implementación, eso contri-

poder compartido. Esto da a todo el

pueden desmoronarse, por muy

buirá a la transparencia y ayuda-

mundo una voz y un papel activo en

bien diseñados que estén, si las ten-

rá a presionar para lograr hacer

el logro del cambio sistémico dura-

siones simplemente se ocultan o se

cambios.

dero. .

intensifican (por ese motivo, este en-

foque combina tácticas de resolu-

Un cambio duradero también pasa

ción de conflictos con una perspecti-

por la distribución de la responsa-

va de justicia social). Los líderes de

bilidad entre los que trabajan en las

ė**1!2+)+ !(+ !.!/+(1%¨* !+*ý%0+/

cada unidad y del instituto tuvieron

“trincheras” –quienes conocen muy

para avanzar en la DEI”. Massachusetts Institute of Technology, 2023. Todos los derechos reservados.

que aprender a mantener un clima

bien el sufrimiento, los problemas y

Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.

de cooperación, franqueza, inclu-

los remedios más prometedores– y

Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review+*!(001(+ėƵ!3

sión y justicia. Algunos estaban na-

los que ostentan el poder organiza-

ƫ+*ý%0ġ!/+(10%+*+ !(0+Ƶ 2*! Ęċ

Las iniciativas de diversidad e

Referencias

inclusión nunca llegan a concluirse.

Sin una continua atención (y tensión)

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Theory and Practice, 3.ª ed., Jossey-Bass, 2014.

de caer en los viejos patrones y

2. Se puede ver el resumen de los resultados de la 13. Gersick citó a otros estudiosos para defender investigación en Coleman, P. T., Coon, D., Kim, R.

este argumento en su artículo “Revolutionary deshacer los avances logrados

et al. “Promoting Constructive Multicultural Attrac-Change Theories: A Multilevel Exploration of the tors: Fostering Unity and Fairness From Diversity Punctuated Equilibrium Paradigm”. Academy of

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$!ƫ+/0/+" 0/Ƶ/!*!%*.#*%60%+*(ƫ+*ý%0

76, n.º 7, noviembre de 2020.

no ocupan una posición de poder;

Management". *0!.*0%+*(+1.*(+"ƫ+*ý%0

15. Lo ideal habría sido trabajar con cada equipo de puede hacer que la gente se sienta

Management, 19, n.º 1, febrero de 2008.

representantes sobre el terreno para observar amenazada o invisible. Ofrecimos

5. %/$!.Čċċė *0!.#.+1,ƫ+*ý%0ĘČ,ċĉ!*

cómo interactuaban las personas, y que juntos Deutsch, M., Coleman, P. T. y Marcus, E. C. The Han-hubiéramos descrito cómo los diversos impulsores talleres sobre temas difíciles para

++'+"ƫ+*ý%0!/+(10%+*č$!+.5* .0%! ,

!/0.10%2+/5+*/0.10%2+/% !*0%ü +/!*(

2.ª ed., Jossey-Bass, 2006.

encuesta creaban patrones dinámicos que impac-que los líderes tuvieran un espacio

0*!*!((%) ! 1*% ċ+.)()!*0!

6. Los estudios empíricos decisivos sobre el efecto seguro para compartir preguntas,

utilizamos un proceso de creación de diagramas del poder sobre el hecho de prestar atención a de bucles causales para facilitar estas visualiza-reproducir situaciones y potenciar

unas cosas y no a otras se encuentran en Fiske, S.

ciones, que a menudo suscitan ideas innovadoras T. “Controlling Other People: The Impact of Power sus competencias.

acerca de cómo y dónde se puede intervenir, on Stereotyping”. American Psychologist, 48, n.º 6, pero en el Earth Institute, en 2020-2021, debido julio de 1993.

a los brotes de la COVID-19, tuvimos que recurrir, Las iniciativas de diversidad e inclu-7. ŏǫ.%!*ČċċČ$!û!.ČċČ*!/Čċċ et al. “How principalmente, a las discusiones online, en las que to Break the Cycle of Low Workforce Diversity: A analizamos los resultados de la encuesta.

sión nunca llegan a concluirse. Sin

Model for Change”. PLoS ONE, 10, n.º 7, 2015.

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8. Kalev, A., Dobbin, F. y Kelly, E. “Best Practices or Fail”. Harvard Business Review, 94, n.º 7-8, julio-agosto de 2016.

y adaptación, existe un alto riesgo

ǫ!/01!//!/ĕƵ//!//%*#0$!þ5+"ƫ+.,+.0!

Ƶþ.)0%2!Ƶ0%+** %2!./%05+(%%!/Ęċ Ameri-17. Mertens, W., Recker, J., Kohlborn, T. et al. “A de caer en los viejos patrones y des-can Sociological Review, 71, n.º 4, agosto de 2006.

Framework for the Study of Positive Deviance in hacer los avances logrados. Por lo

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tanto, el seguimiento y la retroali-

Psychological Science, 9, n.º 2, abril de 2000.

18. Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. et mentación sobre los efectos de los

(($!.ČċċČƫ+(!)*ČċċČ+3'ČƵċ et al.

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Ƶ00.0! 0+ƫ+*ý%0č5*)%+1* 0%+*/+"

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Malignant Social Relations, Springer, 2013.

esencial del trabajo del nuevo direc-

19. Por ejemplo, ver “Planning Toolkits and Resour-10. (($!.ČċċČƫ+(!)*ČċċČ+3'ČƵċ et al.

ces”, en la web de la Division of Equity & Inclusion tor de DEI. Por todo esto, el Earth

ė!0$%*'%*# *0.0(!ƫ+*ý%0č$!!./,!0%2!

de la Universidad de California, Berkeley.

of Dynamical Systems”. American Psychologist, Institute se comprometió explícita-20. Kalev, Dobbin y Kelly. 2006.

65, n.º 4, mayo de 2010.

mente a seguir compartiendo los re-

11. Coleman et al. 2017.

sultados de su continua recogida de

Harvard

+

Deusto

www.harvard-deusto.com

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PUNTO DE VISTA

Sergi Biosca

“Durante 2023, se prevé una explosión de casos de uso maduros de IA generativa, que impactarán en sectores profesionales de todo tipo”

¿Qué caracteriza al mercado de los servicios de tecnología de sionales, lo cual incrementó el vínculo compañía-empleado y el or-la información (TI) en la actualidad?

gul o de pertenencia. Asimismo, identificamos rápidamente el Se caracteriza, especialmente, por su dinamismo y por una de-cambio de tendencia y la aceleración de las inversiones desde el manda creciente y acelerada por parte de todos nuestros clientes final de 2020, lo que nos permitió ir un paso por delante de nues-en todas las industrias. Tras el parón provocado por la COVID-19, tros competidores. Nos establecimos en nuevos territorios de Es-la digitalización ha adquirido mayor relevancia y las inversiones se paña, y, gracias a eso, pudimos atraer al proyecto a muchos han acelerado. También se ha intensificado el nivel de exigencia profesionales de alto valor para acompañar a nuestros clientes en en términos de agilidad y la búsqueda de soluciones de alto im-sus retos de transformación y digitalización.

pacto en el negocio, con un claro retorno de la inversión. Además, Después de todo este tiempo, siendo ya líderes de mercado en Es-el sector muestra perspectivas de seguir creciendo a medio plazo, paña, con más de veinte mil profesionales que trabajan en red, se-impulsado por la constante aparición de nuevas tecnologías digi-guimos comportándonos como una startup, conscientes de que la tales como la inteligencia artificial (IA), que abren oportunidades confianza de los clientes se basa en hacer un trabajo de alta cali-de transformación tanto a nivel público como privado.

dad en el día a día. Para el o, nuestra propuesta de valor está en evolución continua, combinando el conocimiento de negocio sec-NTT DATA está en una etapa de crecimiento, en facturación y torial con la innovación tecnológica, incorporando nuevos activos y en número de empleados. ¿Qué claves explican este éxito?

productos y desarrol ando alianzas en el mercado para consolidar Nuestra compañía nació hace cerca de veintisiete años con un nuestra posición como asesor de confianza de nuestros clientes.

ADN claro, entendiendo que la clave reside en las personas, gente buena y buena gente. Durante todo este tiempo, hemos sido con-

¿Qué estrategia sigue la empresa para captar y retener a los sistentes con dicho propósito, evolucionando el modelo de nego-profesionales ante el dinamismo del mercado de talento del cio, pero sin olvidar la esencia, las personas.

sector tecnológico?

En los últimos años, creo que acertamos en la toma de decisiones NTT DATA cada vez está ganando más peso en España, y, por en los momentos más complejos, y eso ha reforzado nuestro posi-el o, tenemos la previsión de contratar a tres mil nuevos profesio-cionamiento en el mercado. Durante la irrupción de la COVID-19, nales durante este año fiscal. Nuestra estrategia tiene el foco en decidimos mantener todo el empleo y proteger a nuestros profe-las personas, en su bienestar integral y en el desarrol o de su ta-

PUNTO DE VISTA» Sergi Biosca . 21

lento, ofreciéndoles una carrera profesional personalizada. Mante-nemos actualizada y atractiva nuestra propuesta de valor al talento, con medidas como estos cuatro programas específicos:

Be Flex: nuestro modelo de trabajo híbrido y flexible.

Uniqueness: nuestro plan para fomentar la diversidad e inclusión.

Pathfinder: que garantiza la integración en la compañía de las personas que contratamos sin experiencia.

Energy: programa destinado a promover el bienestar físico, mental y emocional de las personas.

Asimismo, invertimos constantemente en el desarrol o continuo de conocimientos y competencias de nuestros profesionales. Ejemplo de el o son los programas de nuestra Universidad Corporativa, así como las colaboraciones con los diferentes niveles educativos, pioneras en España, como la primera especialización de Formación Profesional Dual en IA y Big Data, junto con la Xunta de Gali-cia; la Cátedra de Data, con ISDI, o el máster con BBVA y la Uni-Sergi Biosca, CEO de NTT DATA España.

versidad Pontificia Comil as en Tecnologías Financieras.

Actualmente, se habla mucho de los límites y posibilidades de la IA. ¿Hacia qué aplicaciones está evolucionando la IA en el

“

ámbito empresarial?

La IA está impactando de manera

Durante 2023, se prevé una explosión de casos de uso maduros clara, y va a hacerlo aún con más

de IA generativa, que impactarán en sectores profesionales de to-fuerza en el corto y medio plazo, en

do tipo, desde la medicina a la arquitectura, pasando por la abo-gacía o el diseño, y no solo en tareas mecánicas, sino también en eficiencia de procesos, ‘marketing’ y tareas de gestión y alta dirección.

ventas y desarrollo de software”

Actualmente, la IA ya está impactando de manera clara, y va a hacerlo aún con más fuerza en el corto y medio plazo, en eficiencia de procesos –tanto internos como de atención/relación con el cliente–, marketing y ventas y desarrol o de software.

una realidad donde cada persona es única y valiosa, con habilida-Nuestra visión para adoptar de manera efectiva esta tecnología es des diferentes que enriquecen la vida y el trabajo en equipo, y clara: la IA debe ser un copiloto para los profesionales de las em-nuestro compromiso es poner en valor esas singularidades y for-presas. Puede utilizarse para automatizar tareas repetitivas y para talezas. Con este fin nació nuestro plan Uniqueness, en cuyo mar-generar procesos no solo más eficientes, sino también más efica-co desarrol amos numerosas acciones para crear un entorno seces, pero siempre bajo la supervisión humana, que es quien, en úl-guro, que permita a todas las personas desarrol arse plenamente, tima instancia, debe seguir tomando las decisiones de negocio.

siendo el as mismas y en igualdad de oportunidades.

Uno de los principales retos que nos hemos marcado, y con el que NTT DATA ha inaugurado una nueva sede en el distrito tecno-estoy firmemente comprometido, es convertirnos en la mejor em-lógico 22@ de Barcelona. ¿Qué caracteriza a estas instalacio-presa para las mujeres que quieran desarrol ar su carrera en el nes en términos de sostenibilidad?

mundo de la consultoría y la tecnología en España. Para conse-El diseño interior de estas oficinas es un fiel reflejo de la estrategia guirlo, hemos desarrol ado programas como WomenTogether, que ESG de la compañía, centrada en reducir la huel a de carbono, fo-ha sido recientemente reconocido con el Premio Impacta 2023 de mentar el uso de energías limpias y gestionar adecuadamente los la Fundació Factor Humà. También destaca nuestro plan Hidden residuos, cuidando el medio ambiente y siguiendo políticas estric-Talents, con el que hemos duplicado el número de incorporacio-tas de sostenibilidad y contención del gasto energético. En el pro-nes de personas con discapacidad en el último año, garantizando yecto de interiorismo hemos implementado un diseño biofílico que su acompañamiento e integración, y por el cual nos han galardo-emula el entorno natural, mejora los niveles de filtración del aire y nado con el Premio Alares.

monitoriza tanto su calidad como las condiciones térmicas.

Finalmente, tenemos como objetivo generar un impacto positivo Estamos muy orgul osos de haber obtenido la certificación LEED

en las comunidades en las que operamos y la sociedad en gene-v4 Interior Design & Construction en categoría Platinum, que recoral. Son ejemplos nuestra escuela de talento digital, para formar noce el diseño de oficinas sostenibles y eficientes energéticamen-en habilidades digitales a múltiples colectivos, y nuestra platafor-te a nivel mundial, posicionándonos como la primera oficina más ma de microdonaciones Teaming, que el año pasado recaudó más sostenible de Europa y la segunda del mundo.

de ocho mil ones de euros para ayudar a las personas más vulne-rables.

“Construimos una sociedad mejor a través del talento diverso y la tecnología responsable”, indica la web de la organización.

¿Cuáles son vuestros proyectos de RSC más destacables?

Entendemos la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) como

22 . Harvard Deusto Business Review

Liderazgo digital: ¿cómo encarar la transformación digital en las empresas? . 23

Liderazgo digital:

¿cómo encarar la

transformación digital

en las empresas?

Las personas y los procesos, no la tecnología, son fundamentales para una transformación digital exitosa. A través de estudios de casos y experiencias con compañías que han desplegado una transformación digital, en este artículo se presenta un enfoque centrado en las personas para hacer avanzar a las organizaciones en su relación con las tecnologías digitales

Rubén Mancha

Profesor de Operaciones y Sistemas de Información en Babson College, Massachusetts

José María Camacho

Profesor de Dirección Comercial en

San Telmo Business School

Salvatore Parise

Profesor de Operaciones y Sistemas de Información en Babson College, Massachusetts

24 . Harvard Deusto Business Review

rganizaciones grandes

y pequeñas tienen la

oportunidad de inno-

var con tecnologías di-

gitales, mejorando sus

procesos, creando

más valor para sus

clientes y compitiendo

con los modelos de

negocios digitales. Pe-

ro el avance implaca-

ble de tecnologías digitales emer-

gentes como la inteligencia artificial

(IA) y el blockchain puede abrumar a los líderes que quieran planificar

una hoja de ruta para la transfor-

mación digital en sus empresas. En

ese ejercicio de planificación, po-

drían preguntarse lo siguiente: ¿de-

beríamos dedicar tiempo a explorar

el impacto de ChatGPT y otros ser-

vicios de IA?, ¿hasta qué punto ne-

cesitamos explorar las tecnologías

de realidad virtual?, ¿deberíamos

entender las aplicaciones de block-

chain para nuestra industria?

En este artículo, basado en estudios

de casos y experiencias con compa-

ñías que han desplegado una trans-

formación digital, presentamos un

enfoque centrado en las personas

para hacer avanzar a las organiza-

ciones en su relación con las tecno-

logías digitales. El líder digital de-

sempeña el papel central de crear y

comunicar una visión, además de

activar el cambio a través de peque-

ñas iniciativas que se refuerzan

La transformación digital, más allá de adquirir unas a otras. La transformación di-tecnologías digitales, requiere un mensaje claro para gital, más allá de adquirir tecnologías digitales, requiere un mensaje

%.%#%.!()%+ %#%0(Č1*+/0.& +.!/1(%ü +/

claro para dirigir el cambio digital,

,..!+*+!.(+/!*!ü%+/ %#%0(!/Č1*1(01.

unos trabajadores cualificados para

de uso de datos en la toma de decisiones y agilidad reconocer los beneficios digitales,

,.% !*0%ü.+,+.01*% !/501.

una cultura de uso de datos en la

toma de decisiones y agilidad para

identificar oportunidades y actuar.

EL LIDERAZGO DIGITAL:

vaciones de las personas y recluta la

neran. No necesitan ser tecnólogos,

VERDADES Y MITOS

participación de los empleados de

pero deben comprender el potencial

Un líder digital es aquel que inspira y

una manera que combina las necesi-

que presentan las tecnologías digi-

dirige a otros para crear cambios con

dades e intereses individuales con el

tales. Es decir, deben servir como

datos y tecnologías digitales. Por lo

propósito del grupo”1.

puente entre el negocio existente y

tanto, el liderazgo digital es la capacisus operaciones en curso y las

dad de influir en otros ayudándose

Los líderes digitales deben actuar al

oportunidades que las tecnologías

de las tecnologías, y las habilidades

ritmo acelerado de los avances digi-

digitales crean para el desarrollo,

blandas son cruciales para lograr ese

tales e influir sobre las oportunida-

trazando el camino del cambio y la

objetivo. Un líder “entiende las moti-

des y los casos de uso que estos ge-

adopción digital.

Liderazgo digital: ¿cómo encarar la transformación digital en las empresas? . 25

todos los aspectos de su negocio, ya

sea la estrategia, las operaciones, la

La falta de recursos dedicados

toma de decisiones o la experiencia

a la gestión del cambio,

del cliente y del empleado. De he-

incluidos la capacitación, los

cho, según una investigación de

Gartner2, casi el 90% de los miem-

incentivos para la “aceptación” y

bros de Consejos de Administración

el diálogo activo entre empleados,

indica que el negocio digital está in-

líderes de proyectos y líderes

tegrado actualmente en todas sus

corporativos sobre la importancia

estrategias de crecimiento. Sin em-

bargo, aunque lo digital es cada vez

de la transformación digital,

más importante para el éxito de una

generalmente conduce a

compañía, muchas organizaciones

bajas tasas de adopción de

tienen dificultades con su transfor-

mación digital y con crear valor a

tecnologías digitales

través de la adopción de tecnología.

El mismo estudio de Gartner descu-

brió que solo el 35% de los directi-

vos admite haber logrado o estar en

camino de lograr sus objetivos de

transformación digital.

¿Por qué fracasan

la mayoría de

transformaciones digitales?

zaciones ambidiestras, equilibrando

Hay muchas razones para los fraca-

la optimización de las tecnologías

sos de la transformación digital, pe-

existentes y probadas (a menudo lla-

ro hemos descubierto que muchas

madas “de explotación”) para lograr

tienen que ver con el liderazgo y los

la eficiencia con la búsqueda de

retos culturales, no con la tecnolo-

nuevas tecnologías emergentes (“de

gía. Por ejemplo, para la transforma-

exploración”) para descubrir nuevas

ción digital es necesaria una buena

oportunidades de negocio e innova-

alineación entre la estrategia digital

ciones3. De esta manera, pueden

y la estrategia del negocio en gene-

adaptarse rápidamente a los cam-

ral. En caso contrario, no es fácil ob-

biantes entornos empresariales y

>>>

tener un valor añadido tangible para

la empresa. Los líderes, a menudo,

Cualquier empleado de la organiza-

necesitan ver o comprender la natu-

ción puede ser un líder digital. Si

raleza disruptiva de las tecnologías

bien un líder digital no necesita au-

emergentes, y pueden ser lentos pa-

toridad formal, determinadas es-

ra planificar los impactos en su ne-

tructuras organizativas y dinámicas

gocio. Además, la transformación di-

de grupo favorecen el surgimiento de

gital casi siempre requiere cambios

líderes en cualquier rincón de la or-

en los procesos de trabajo, roles y

ganización: las estructuras que fo-

responsabilidades de los empleados.

mentan la participación y la respon-

La falta de recursos dedicados a la

sabilidad de todos los miembros del

gestión del cambio, incluidos la ca-

equipo, promoviendo la evaluación

pacitación, los incentivos para la

de ideas novedosas –como los equi-

“aceptación” y el diálogo activo entre

pos ágiles–, propician la aparición

empleados, líderes de proyectos y lí-

de líderes digitales.

deres corporativos sobre la impor-

tancia de la transformación digital,

generalmente conduce a bajas tasas

LIDERANDO LA

de adopción de tecnologías digitales.

TRANSFORMACIÓN

DIGITAL A TRAVÉS

¿Cómo lograr una

DE LA AMBIDESTREZA

transformación eficaz?

Las organizaciones de hoy están

Para ser eficaz, se requiere una

aprovechando las tecnologías digita-

mentalidad emprendedora. Las em-

les, incluida la ciencia de datos, en

presas deben convertirse en organi-

26 . Harvard Deusto Business Review

>>> digitales. Así, no solo gestionan el lencia operativa destacan los mode-riesgo y la incertidumbre, sino que

los de servicio en la nube (cloud), in-los líderes pueden dar forma a su

cluyendo IaaS, PaaS y SaaS. Cada

estrategia comercial siendo proacti-

modelo de servicio en la nube cubre

vos en lugar de reactivos.

diferentes necesidades de usuarios y

empresas, y proporciona un nivel di-

¿Cómo es una organización

ferente de control, seguridad y esca-

ambidiestra?

labilidad.

Los componentes críticos de una

organización ambidiestra incluyen

• La infraestructura como servicio

aprovechar no solo las tecnologías

(IaaS) ayuda a reducir los costes y

digitales en sí mismas (por ejemplo,

la complejidad con la administra-

el hardware, el software, los senso-

ción de la infraestructura tecnoló-

res y las redes), sino también los da-

gica (por ejemplo, Azure o AWS).

tos capturados, y analizarlos utili-

zando la ciencia de datos. Además,

• La plataforma como servicio (PaaS)

las organizaciones ambidiestras tie-

permite el desarrollo y la imple-

nen una visión integral de cómo lo

mentación de aplicaciones de ma-

digital puede ayudar a las múltiples

nera más rápida y económica (por

partes interesadas –desde los clien-

ejemplo, OpenShift o Heroku).

tes hasta los empleados y colabora-

dores– a dar forma a los procesos de

• El software como servicio (SaaS) pro-

trabajo de un extremo a otro de la

porciona acceso a las aplicaciones

organización. Para alcanzar la ambi-

mediante suscripción, eliminando

destreza, las organizaciones explo-

la necesidad de pagar costosas li-

Las organizaciones ambidiestras tienen una visión integral de cómo lo digital puede ayudar a las múltiples partes interesadas

–desde los clientes hasta los empleados y colaboradores–

a dar forma a los procesos de trabajo de un extremo a otro de la organización

ran una transformación digital más

cencias de software por adelantado

den agilizar la comunicación y la co-

allá de casos de uso puntuales en

(por ejemplo, Gmail u Office 365).

laboración de los empleados, mejo-

un área funcional, buscan eliminar

rando la coordinación del equipo, su

silos en sus operaciones y en el ac-

Además, las empresas pueden utili-

compromiso y su satisfacción.

ceso a datos e integran y optimizan

zar software basado en la nube para

flujos de trabajo multifuncionales.

la gestión de inventario, la gestión

Las empresas ambidiestras utilizan

de relaciones con los clientes (por

lo digital como una plataforma de

Como parte de las organizaciones

ejemplo, CRM) y la gestión de la con-

interacción con los clientes para

ambidiestras, los líderes pueden

tabilidad y las finanzas. Y, cada vez

descubrir tendencias de mercado y

usar tecnologías digitales para obte-

más, las compañías aprovechan el

productos y para explorar nuevas

ner la excelencia operativa. Este en-

Internet de las cosas (IoT) para co-

oportunidades de negocio. La mayo-

foque permite a las pymes crecer y

nectar dispositivos, equipos y senso-

ría de las organizaciones tienen

escalar su negocio mediante la ra-

res a la red para recopilar, analizar

múltiples puntos de contacto digita-

cionalización y mejora de los proce-

y actuar sobre datos operativos pa-

les con sus clientes, en detrimento

sos de trabajo y el tratamiento de los

sados y actuales.

del cada vez menor contacto físico.

costes (usando, por ejemplo, el pago

Esos puntos de contacto se conci-

por uso), en lugar de incurrir en

Asimismo, las herramientas digitales

tan en sitios web, blogs, aplicacio-

grandes gastos de capital iniciales.

como el chat, las videoconferencias

nes móviles, plataformas de redes

y las plataformas de administración

sociales y chatbots. Si bien el co-Entre las tecnologías digitales que

de proyectos (por ejemplo, Microsoft

mercio electrónico permite a las

pueden ayudar a conseguir la exce-

Teams, Trello, Slack y Asana) pue-

empresas llegar a los clientes en

Liderazgo digital: ¿cómo encarar la transformación digital en las empresas? . 27

Si bien el comercio

electrónico permite

a las empresas llegar a

los clientes en cualquier

lugar para realizar

0.*/%+*!/Č1*!*!ü%+

/%#*%ü0%2+ !(/

plataformas digitales y

sociales es que permiten

conversaciones con

clientes y personas

%*ý15!*0!/,.+*/0.1%.

comunidades

cualquier lugar para realizar tran-

aplicaciones de salud y fitness). Al Las siguientes recomendaciones fa-sacciones, un beneficio significativo

escuchar y comprender el sentimien-

cilitan la consecución de una trans-

de las plataformas digitales y socia-

to, las tendencias y los patrones de

formación digital exitosa.

les es que permiten conversaciones

comportamiento de los clientes y

con clientes y personas influyentes

competidores en las plataformas so-

para construir comunidades. Esto

ciales, las empresas pueden usar es-

RECOMENDACIÓN 1:

ayuda a los líderes empresariales a

tos datos no estructurados para in-

desarrollar una

comprender las necesidades y de-

fluir directamente en sus planes de

visión digital

seos de sus clientes, y a que la com-

desarrollo de productos. Por ejem-

pañía o marca cree una conexión

plo, Glossier, una marca de belleza y

Un paso inicial crítico para cual-

emocional con ellos, que se traduce

cuidado de la piel, ha utilizado con

quier líder ambidiestro es desarro-

en una mayor lealtad, confianza

éxito las comunidades digitales para

llar una visión digital para su orga-

y valor sobre el ciclo de vida del

comprender mejor los deseos y pre-

nización. Esta se puede definir como

cliente.

ferencias de sus clientes. Su proceso

el objetivo o aspiración integral de la

de desarrollo de productos incluye el

empresa para incorporar tecnologías

Las organizaciones también pueden

uso de los comentarios de sus clien-

digitales y ciencia de datos en su es-

aprovechar los datos de los clientes

tes de las redes sociales, como suce-

trategia comercial, procesos, pro-

para proporcionar recomendaciones

dió con el lavado facial Milky Jelly,

ductos y/o servicios.

personalizadas de productos, ofertas

que fue el resultado de los comenta-

seleccionadas e incluso entrena-

rios de los clientes recopilados en su

La visión digital apunta al resultado

miento (por ejemplo, en el caso de

blog Into the Gloss 4.

deseado para los objetivos digitales >>>

28 . Harvard Deusto Business Review

La visión digital

debe articular claramente

la ventaja competitiva

o la diferenciación

que la empresa espera

lograr mediante la

implementación de

tecnologías digitales

nuestra experiencia, las empresas

que comunican la visión digital a

través de múltiples canales virtua-

les y presenciales son más efectivas

en este paso crítico inicial. Las reu-

niones (en grupos pequeños o vir-

tuales, e incluso las reuniones de

toda la empresa), presentaciones,

blogs, boletines informativos y pla-

taformas sociales internas se han

utilizado ampliamente para comu-

nicar la visión digital. Por su parte,

la comunicación escrita, como los

memorandos o documentos técni-

cos, crea un recuerdo permanente

de la visión y el compromiso del

equipo líder con su consecución.

Amazon es un ejemplo bien conoci-

do de una organización que ha alen-

tado el uso de notas de varias pági-

nas en lugar de presentaciones de

diapositivas.

Un factor crítico de éxito es que de-

be haber alineación entre la visión

digital y la estrategia y el modelo de

negocio general. Las tecnologías di-

gitales pueden permitir múltiples

>>> de la empresa. Debe inspirar y mo-Comunicar la visión digital es tan

modelos de negocio. Algunos de los

tivar a los empleados, proporcio-

importante como desarrollar la vi-

modelos digitales más populares son

nándoles una comprensión trans-

sión. Los empleados deben estar

los siguientes:

parente del papel de lo digital y de

comprometidos, y aceptarla para

por qué es fundamental para que la

que la gestión del cambio digital sea

• Modelos de suscripción. Implican

compañía alcance sus objetivos di-

más fácil de implementar. Aquí hay

que el cliente pague una tarifa re-

gitales.

que tener en cuenta que la partici-

currente por el acceso a un pro-

pación de los trabajadores y otras

ducto o servicio digital (por ejem-

Además, la visión digital debe articu-

partes interesadas, como los miem-

plo, Netflix).

lar claramente la ventaja competitiva

bros del Consejo de Administración,

o la diferenciación que la empresa

en la definición de la visión digital

• Modelos de plataforma. Conectan a

espera lograr mediante la implemen-

puede fomentar un sentimiento de

productores y consumidores a tra-

tación de tecnologías digitales.

compromiso muy positivo. Según

vés de una plataforma digital para

Liderazgo digital: ¿cómo encarar la transformación digital en las empresas? . 29

facilitar las transacciones y el in-

tercambio de valor (por ejemplo,

Tecnologías Verdigris

Airbnb).

Fundada en 2011, la visión de Verdigris Technologies es disrumpir la industria de

• Modelos de servicio de datos. La em-

#!/0%¨* !!*!.#,.! %ü%+/+)!.%(!/!%* 1/0.%(!/ċ+),¦-1%!.!

presa recopila datos contextuales y

ayudar a sus clientes a optimizar su consumo de energía, reducir sus costes opera-de clientes para crear servicios de

tivos y minimizar su huella de carbono.

valor agregado.

Para lograr su visión digital, su estrategia digital incluye el uso de IoT e IA. Así, Verdigris creó una plataforma que recopila datos de energía de sensores y disposi-

• Modelos de comercio electrónico di-

tivos IoT conectados en tiempo real. A partir de estos datos, obtienen información recto al consumidor. Implican vender

/+.!(+/,0.+*!/ !+*/1)+ !!*!.#!% !*0%ü*%*!ü%!*%/58.!/ !

directamente a los consumidores a

+,0%)%6%¨*ċ! %*0!!(1/+ !(#+.%0)+/2*6 +/ !,.!* %6&!10+)80%-

co, la empresa también puede proporcionar recomendaciones personalizadas para través de canales digitales como

el ahorro de energía, la detección de fallos y el mantenimiento predictivo.

webs, dispositivos móviles y plata-

formas sociales, evitando así a los

mayoristas, intermediarios y mino-

ristas de terceros tradicionales.

El líder debe crear una estrategia

digital que establezca los planes,

creación de la organización, facilitan

tácticas y acciones específicas para

cómo los empleados y los equipos

Los líderes digitales

llevar a cabo su visión digital. Por

entienden sus roles y se comportan.

deben fomentar una

ejemplo, la visión digital de Warby

Las organizaciones necesitan una

Parker es revolucionar la industria

cultura digital donde los empleados

cultura de datos, análisis

de las gafas, ofreciendo a sus clien-

reciban apoyo para innovar con tec-

y experimentación con

tes la posibilidad de probárselas y

nologías digitales, para mantenerse

tecnología

comprarlas cómodamente a través

al día de las tendencias y oportuni-

de Internet. Su estrategia digital in-

dades.

cluye aprovechar la tecnología de

realidad aumentada para permitir a

Algunas organizaciones recurren al

los consumidores probarse gafas de

desarrollo informal y formal de los

forma remota en casa. Warby Parker

empleados para mejorar sus compe-

también aprovecha la ciencia de da-

tencias y crear con ellos una cultura

tos al proporcionar personalización

digital. En DuPont, por ejemplo, su

a través de una selección de gafas,

Spark Digital Academy ofrece a los basada en las preferencias del con-empleados diferentes vías de apren-

sumidor, la forma de la cara, el esti-

dizaje para explorar las oportunida-

lo y el precio.

des de innovar con tecnologías como

la ciencia de datos y la automatiza-

ción6. Los recursos sincrónicos (por

RECOMENDACIÓN 2:

ejemplo, tutoriales en línea) y las

fomentar una

clases presenciales mejoran y reci-

cultura digital

clan las competencias de los traba-

jadores y les dan tiempo para traba-

Los líderes digitales deben fomentar

jar en proyectos de transformación

una cultura de datos, análisis y ex-

digital, como crear un nuevo panel

perimentación con tecnología. Una

de análisis o automatizar un flujo de

cultura digital que hace referencia a

trabajo. Algunas de las actividades

los elementos organizacionales visi-

de capacitación incluyen equipos

bles y a los intangibles que dan for-

de proyecto que permiten la apari-

ma a cómo se sienten y actúan los

ción de dinámicas de trabajo en

empleados. Estos elementos inclu-

equipo nuevas y efectivas. Una aca-

yen tecnologías, tradiciones, símbo-

demia digital, en resumen, ayuda a

los, narrativas, normas compartidas

los empleados a cambiar cómo se

y creencias de las personas y los

sienten y actúan sobre las tecnolo-

equipos5. Los elementos visibles sir-

gías digitales, al dar forma y com-

ven como un recordatorio de la vi-

partir la cultura digital de la organi-

sión y la comprensión compartida

zación. Por su parte, los líderes

de los empleados, mientras que los

digitales deben servir de ejemplo

intangibles, acumulados desde la

del tipo de cultura que abarca las

>>>

30 . Harvard Deusto Business Review

pequeños equipos que tengan los

Ádivin Beach Flag

recursos y sean responsables de

sus proyectos de cambio digital.

2. En segundo lugar, las organiza-

ciones deben crear incentivos que

reduzcan la percepción de riesgo

de los empleados a la hora de

probar nuevas ideas, alentándo-

los a innovar con tecnologías di-

gitales.

3. En tercer lugar, los líderes digita-

les deben establecer métricas que

capturen el valor digital que las

Ádivin Beach Flag nació en 2004 como un pequeño distribuidor de banderas, y soluciones crean para los usua-1*+/¦+/)8/0. !/!+*2%.0%¨!*".%*0! !* !./ċ%%!*/!!*"+!*

rios, y no solo investigar el tradi-

todo tipo de clientes, la mayoría de ellos eran empresas de desarrollo inmobiliario, cional retorno de la inversión.

57 %2%*/!!*!ü%¨ !(1#! !( !/..+((+ !(ƫ+/0 !(+(!/,¦+(ċƫ1* +

Por ejemplo, al desarrollar y estu-

estalló la burbuja inmobiliaria en 2008, las ventas de Ádivin Beach Flag cayeron casi diar métricas de impacto en el

un 60%, y la compañía decidió transformarse con tecnologías digitales y desarrollar cliente, la organización puede

sus canales de venta online. Utilizando tecnologías de comercio electrónico, marketing digital y automatización, Ádivin ganó proximidad y una mejor comprensión adaptarse para garantizar que las

de los clientes nacionales, lo que puso a la compañía en un camino de crecimiento tecnologías digitales beneficien a

y de internacionalización. En 2022, Ádivin facturó once millones de euros, con una sus clientes. .

)#*ü.!*0%(% 5!4!(!*0!/,!./,!0%2/ !.!%)%!*0+ċ

Fuente: Camacho, J. M. Caso Ádivin Beach Flag (A). San Telmo Business School, 2018

>>> tecnologías digitales y la transfor-zaciones ágiles, como Johnson &

mación.

Johnson, utilizan equipos interdisci-

Referencias

plinares para crear prototipos de

ideas, al tiempo que se mantienen

1. Prentice, W. C. H. “Understanding Leaders-RECOMENDACIÓN 3:

cerca de sus clientes para compren-

hip”. Harvard Business Review (https://hbr.

adoptar principios ágiles

org), enero de 2004.

der sus deseos y necesidades y utili-

2. Gartner. “Gartner Says 89% of Board

zan las métricas de rendimiento e

Directors Say Digital is Embedded in All Los procesos organizacionales son

incentivos adecuados7.

Business Growth Strategies” (www.gartner.

com), nota de prensa del 19 de octubre de facilitadores clave de la transforma-2022.

ción digital. Los líderes digitales de-

Si bien solo algunas compañías

3. O'Reilly III, C. A. y Tushman, M. L. “Organiza-ben crear procesos que ofrezcan

están en situación de adoptar una

tional ambidexterity: Past, present, and futu-re”. Academy of Management Perspectives, oportunidades para probar e iterar

metodología verdaderamente ágil,

27 (4), 2013.

nuevas ideas, promover la autorres-

los principios de agilidad son parti-

4. Avery, J. “Glossier: Co-Creating a Cult Brand with a Digital Community”. Caso de Harvard ponsabilidad y responder a las pre-cularmente útiles para ayudar a las

Business School: 9-519-22, 22 de octubre de ferencias de los clientes. Las organi-organizaciones a experimentar y

2019.

ser más receptivas a las oportuni-

5. Schein, E. Organizational Culture and Leadership. Wiley, 5.ª ed., 2016.

dades creadas por las tecnologías

6. Mancha, R. y Parise, S. “DuPont’s Spark Digital digitales.

Academy”. Whitepaper, Innovation Research Interchange (IRI), 2023.

El líder digital puede impactar so-

7. Guinan, P. J., Parise, S. y Maguire, R. “Making Los líderes digitales deben crear

It Easier to Manage and Scale Digital

bre tres aspectos de la operación de

Projects”. MIT Sloan Management Review, procesos que ofrezcan oportunidades

(https://sloanreview.mit.edu), 4 de diciem-la organización siguiendo los princi-

bre de 2019.

pios de agilidad: responsabilidad,

para probar e iterar nuevas ideas,

incentivos y métricas.

promover la autorresponsabilidad

y responder a las preferencias

1. En primer lugar, las organizacio-

de los clientes

nes pueden fomentar la responsa-

“Liderazgo digital: ¿cómo encarar la transformación digital en las empresas?”, Harvard Deusto bilidad mediante la creación de

© MG Agnesi Training, S.L.

Harvard Deusto Business Review

32

DOSSIER>>

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

33

Ahora o nunca: del consumismo desatado al consumo consciente Ahora o nunca:

del consumismo desatado

al consumo consciente

En el nuevo contexto mundial, donde cada vez más personas comienzan a cuestionar el actual sistema de valores consumista, el ‘marketing’ no solo no ha perdido relevancia, sino que está llamado a jugar un papel crucial en la transición hacia el nuevo modelo económico al que nos dirigimos. Las técnicas de ‘marketing’ que ayudan diariamente a cambiar o reforzar el comportamiento de miles de millones de personas en el mundo serán claves para diseñar experiencias y ayudar a promover hábitos de compra y consumo más conscientes.

Toni Seijo

Colaborador académico del Departamento

de Dirección de Marketing de ESADE. Creative Excellence & Audience Measurement Service Lines Leader en Ipsos Spain

Quim Calaf

Colaborador académico del Departamento

de Dirección de Marketing de ESADE. Miembro

!! %*#!#.+1,5ƫ$%!",!.0%*#þ!.!*

BBDO & Proximity España

ime qué consumes y

sulta saludable o perjudicial,

marketing y siempre atentos a la te diré quién eres, pe-conforman nuestras decisiones

comunicación de nuestras mar-

ro también cuánto con-

de compra y de consumo de ma-

cas favoritas, el consumismo for-

Dtaminas. Aunque no nera sutil, pero ineludible. Con- ma parte de nuestras vidas. Ayu-siempre seamos conscientes,

sumimos como pensamos y pen-

dó a construir nuestra identidad

consumo y valores éticos van de

samos como consumimos.

de adolescentes y la reafirma de

la mano. Nuestras creencias in-

adultos. A menudo, gastamos sin

dividuales o colectivas sobre lo

Para las generaciones que hemos

moderación, pero lo disculpamos

que es bueno y lo que es malo,

crecido en sociedades de consu-

con cualquier excusa, sin acabar

sobre lo que es socialmente acep-

mo, expuestos desde niños a la

de aceptar cuán interiorizado lo

table y lo que no, sobre lo que re-

omnipresente comunicación de

tenemos.

>>>

Harvard Deusto Business Review

34

DOSSIER>>

>>>

EL MODELO ECONÓMICO

y a hacerlo más fácilmente, el

DOMINANTE,

modelo ha penetrado profunda-

HASTA AHORA

mente en nuestra sociedad, cul-

Lo aceptemos o no, a nadie se

tura y valores. Todo para que la

le escapa que los consumidores

rueda del crecimiento nunca se

somos una pieza más del engra-

detenga. Sin embargo, a lo largo

naje, un sujeto económico del

de los años también ha favoreci-

sistema hegemónico en el que

do un ecosistema insostenible

estamos inmersos. Pero no uno

que agota los recursos del plane-

cualquiera, sino el motor que ha-

ta y compromete el futuro de la

ce rodar el mecanismo. Se podría

especie humana.

decir incluso que el consumismo

rampante y desculpabilizado es

Este modelo, dominante en el si-

la columna vertebral del modelo

glo XX y en nuestros días, se ba-

actual. Engrasado desde sus orí-

sa en incentivos como la eficien-

genes con energía barata prác-

cia, la reducción de costes o la

ticamente ilimitada, sobreabun-

producción masiva (ver el cuadro

dancia de materias primas, tec-

1). Y es que las economías de es-

nologías en constante desarrollo,

cala reducen costes unitarios y,

grandes corporaciones en per-

por tanto, universalizan el acceso

manente expansión y concentra-

al producto o servicio, lo cual, a

ción, además de la globalización

su vez, aumenta el volumen de-

de mercados y cadenas de sumi-

mandado y reduce aún más el

nistro, entre otros factores clave,

coste. La globalización facilita

el modelo ha triunfado de mane-

cubrir más mercados y alcanzar

ra rotunda, transformando el

un volumen aún mayor. Para ab-

mundo para siempre.

sorberlo, es necesario que los

consumidores del mundo se fa-

Potenciado por estrategias y ac-

miliaricen con los modelos de ne-

ciones de marketing que alientan gocio de bajo coste, incorporen a

incansablemente a más personas

su repertorio de compra bienes

a comprar más y más a menudo

de un solo uso, toleren la obso-

POTENCIADO

Cuadro 1. El modelo económico dominante, hasta ahora POR ESTRATEGIAS

Y ACCIONES

DE ‘MARKETING’

Tecnología y economías

QUE ALIENTAN

de escala

INCANSABLEMENTE

A MÁS PERSONAS A

COMPRAR MÁS Y MÁS

A MENUDO Y A HACERLO

Energía de

MÁS FÁCILMENTE,

combustibles

Globalización

fósiles barata.

Sociedad

de mercados

EL MODELO HA

hiperconsumista

y cadenas

Abundancia de

PENETRADO

de suministro

materias primas

PROFUNDAMENTE EN

NUESTRA SOCIEDAD,

CULTURA Y VALORES

Concentración y auge

de las corporaciones

globales

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

35

Ahora o nunca: del consumismo desatado al consumo consciente EN EL NUEVO CONTEXTO MUNDIAL,

EL ‘MARKETING’ NO SOLO NO HA PERDIDO

RELEVANCIA, SINO QUE ESTÁ LLAMADO

A JUGAR UN PAPEL CRUCIAL EN LA

TRANSICIÓN HACIA EL NUEVO MODELO

ECONÓMICO AL QUE NOS DIRIGIMOS

lescencia programada de los pro-

ha perdido relevancia, sino que

fuerzas que impactan a las socie-

ductos, acepten ciclos de vida de

está llamado a jugar un papel

dades, los sectores y las perso-

bienes y servicios cada vez más

crucial en la transición hacia el

nas, entre las que destacan las

cortos y prioricen el uso privativo

nuevo modelo económico al que

tres siguientes:

sobre el compartido, entre otros

nos dirigimos.

requisitos.

• Las sociedades experimentan

cambios cada vez más profundos.

En este paradigma capitalista

EMERGE UN NUEVO

El 83% de la población mun-

mundial, el marketing juega el

MODELO, CON NUEVOS

dial, el 77% en España, está de

papel de cómplice necesario; una

INCENTIVOS

acuerdo en que el mundo ac-

disciplina pensada para promo-

Nuestro mundo globalizado y

tual cambia demasiado rápido.

ver el consumismo y sus valores,

cambiante se enfrenta hoy en día

Esta macrofuerza abarca desde

generación tras generación. Visto

a varias encrucijadas que condi-

el acelerado envejecimiento de

así, podría pensarse que, aunque

cionan su incierto futuro, cam-

la población hasta los impara-

en el pasado sirvió eficazmente

bios a largo plazo que afectan a

bles flujos migratorios, pasan-

para generar crecimiento, hoy, la

mercados y negocios. Son “ma-

do por el aumento vertiginoso

especialidad deviene obsoleta, y

crofuerzas” que activan nuevos

de la diversidad étnica y religio-

su propósito, dañino para el pla-

incentivos para organizaciones e

sa, o por el replanteamiento de

neta. Pero nada más lejos de la

industrias y que empiezan a re-

las etapas tradicionales del ci-

realidad. Como veremos a conti-

emplazar a los antiguos. En el

clo de vida de las personas o,

nuación, en el nuevo contexto

estudio Global Trends 2023 1, se incluso, por una mayor fluidez

mundial, el marketing no solo no identifican seis de estas macro-en la definición de la identidad

>>>

Harvard Deusto Business Review

36

DOSSIER>>

>>>

de género, cultural, nacional…

mente requiere modelos de

UNA POBLACIÓN

del individuo. Fenómenos como

negocio que primen menos la

MÁS ANCIANA, CON

la caída de las tasas de fertili-

cantidad y más el valor. ¿Hasta

MENOS FAMILIAS

dad por debajo de las tasas de

cuándo estos cambios serán

CON NIÑOS, TIENE

reemplazo en todas las princi-

compatibles con el modelo con-

pales economías, o la disminu-

OTRAS NECESIDADES

sumista actual?

ción, año tras año, del índice de

DE CONSUMO,

matrimonios por mil habitan-

Y POSIBLEMENTE

• Se ensancha la desigualdad eco-

tes, así como la reducción del

REQUIERE MODELOS DE

nómica, pero también surgen nue-

tamaño medio por hogar o el

NEGOCIO QUE PRIMEN

vas oportunidades. La clase me-

aumento de la expectativa de

MENOS LA CANTIDAD

dia crece, pero pierde poder

vida en todo el mundo, indican

adquisitivo; sus ingresos se es-

Y MÁS EL VALOR

que las sociedades están mu-

tán volviendo menos influyen-

tando rápidamente y que el mo-

tes en las economías avanza-

delo de consumo debe evolucio-

das, mientras la distribución

nar con ellas. Una población

de la riqueza se vuelve más y

más anciana, con menos fami-

más desigual. Esto se agrava

lias con niños, tiene otras nece-

con una inflación descontrola-

sidades de consumo, y posible-

da, que continúa siendo alta en

la mayoría de los países a me-

dida que se avecina una rece-

sión mundial. Algo particular-

mente cierto en EE. UU. y la

eurozona, mientras que los

precios mundiales de la ener-

gía siguen condicionando la

economía y el gasto de los con-

sumidores. De hecho, en todo

el mundo, el incremento de la

inflación y de los precios de la

energía doméstica es el tema

que más preocupa a los hoga-

res, por delante del desempleo.

También, la dinámica entre el

empleado y el empleador está

cambiando sustancialmente. La

sindicalización está aumentan-

do en algunos países, mientras

que los empleados administra-

tivos han podido continuar con

los horarios de trabajo híbridos

que adoptaron durante la pan-

demia y presionar por una ma-

yor flexibilidad.

Además, es muy probable que

los millennials sean más pobres

que la generación X y los baby

boomers a la misma edad. Aun

así, muchos dejan sus trabajos

para buscar una vida profesio-

nal más equilibrada y satisfac-

toria.

Todo lo anterior compromete el

ascenso social y el crecimiento

de las marcas mainstream, pero

también abre nuevas ventanas

de oportunidad para empren-

dedores e inversores. En conse-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

37

Ahora o nunca: del consumismo desatado al consumo consciente cuencia, están surgiendo otras

Cuadro 2. Hacia un nuevo modelo con nuevos incentivos formas de pensar sobre el papel

que deben jugar las empresas,

la economía y las instituciones

en este nuevo paradigma, im-

Dinámicas demográficas

clave que transforman

pulsando un reexamen del ca-

la demanda

pitalismo y la búsqueda de mo-

delos alternativos o, al menos,

evolucionados. Nuevos paradig-

mas, como la economía circu-

lar, entre otros, que están ga-

El punto de

Cambio climático

Presión para

nando terreno, a medida que

inflexión del

e impacto

cambiar el modelo

las personas comienzan a cues-

capitalismo y la

medioambiental

de negocio existente

tionar el actual sistema de valo-

globalización

res consumista.

• Las emergencias medioambienta-

les se agravan. El 80% de la po-

blación mundial coincide en

Regulación

global y local

que nos encaminamos hacia un

desastre medioambiental, a me-

nos que cambiemos nuestros

hábitos rápidamente. Y es que

los seres humanos ya estamos

sintiendo en nuestra propia piel

el impacto de las inundaciones,

la pérdida de biodiversidad y

CON UNA POBLACIÓN PREVISTA QUE CRECERÁ HASTA LOS

los fenómenos meteorológicos

10.000 MILLONES PARA EL AÑO 2100, LA SITUACIÓN EMPEORARÁ

extremos, relacionados con el

SI NO SE INTERVIENE MÁS. ¿CUÁNTO TIEMPO NOS LLEVARÁ DETENER

cambio climático. En un futuro

Y REVERTIR ESTA REALIDAD? ¿ES POSIBLE HACERLO CON

próximo, crecerán las disputas

EL PARADIGMA CONSUMISTA ACTUAL?

sobre quién controla recursos

cada vez más escasos como el

agua, aumentará la necesidad

de una mayor adaptación y des-

carbonización y surgirán otras

vertir esta realidad? ¿Es posible

priman el crecimiento en valor

nuevas medidas para combatir

hacerlo con el paradigma con-

sobre el crecimiento en volumen,

esta amenaza existencial para

sumista actual?

apostando por productos pre-

la vida en el planeta.

mium y propuestas de mayor va-

Asimismo, los gobiernos y los

Todos estos fenómenos trascien-

lor añadido, donde los aspectos

ciudadanos toman cada vez

den las fronteras de los países y

intangibles de la oferta, la expe-

más medidas para proteger los

las culturas, permeando nues-

riencia entregada al cliente y los

recursos naturales y prevenir

tros valores y hábitos de com-

componentes de servicio de la

más daños ambientales, por

portamiento como ciudadanos y

oferta juegan un papel determi-

ejemplo, aumentando la regula-

como consumidores. Son pode-

nante. Negocios disruptivos que

ción sobre mercados y sectores.

rosas tendencias globales que

trabajan con productos de ciclo

La sobrepoblación y el desarro-

están presionando fuertemente

de vida más largo, a menudo co-

llo desenfrenado son amenazas

el statu quo del mundo de los ne-mercializados bajo suscripción,

existenciales para los seres hu-

gocios (ver el cuadro 2).

donde los bienes se comparten o

manos, que actualmente utili-

se intercambian, se reciclan para

zan el 150% de los recursos

Y así están surgiendo nuevas for-

usarlos varias veces o se “supra-

ecológicos renovables de la tie-

mas de hacer negocios que rom-

rreciclan”, para darles un uso

rra cada año. Con una pobla-

pen con el paradigma tradicio-

distinto del original. Modelos

ción prevista que crecerá hasta

nal, buscando compaginar la

que, a menudo, beben de los

los 10.000 millones para el año

rentabilidad financiera con la

principios de la economía circu-

2100, la situación empeorará si

sostenibilidad medioambiental.

lar o de otros modelos económi-

no se interviene más. ¿Cuánto

Son modelos basados en estrate-

cos alternativos y que, con el

tiempo nos llevará detener y re-

gias comerciales que, en general,

tiempo, seguramente llegarán a

>>>

Harvard Deusto Business Review

38

DOSSIER>>

>>>

devenir predominantes (ver el

cuadro 3).

La regulación pública tanto glo-

bal como local del sector privado

es un factor clave para impulsar

e incentivar este cambio empre-

sarial. Por ejemplo, la Inflation

Reduction Act 2, la legislación climática más importante en la his-

toria de EE. UU., que ofrece fi-

nanciación, programas e incenti-

vos para acelerar la transición a

una economía de energía limpia,

probablemente impulsará un

despliegue significativo de nue-

vos recursos de electricidad lim-

pia. En la UE, la Comisión Euro-

pea dio a conocer su respuesta a

esta iniciativa, el Green Deal In-

dustrial Plan 3, para intentar prevenir cualquier desventaja para

LA REGULACIÓN PÚBLICA TANTO

GLOBAL COMO LOCAL DEL SECTOR

PRIVADO ES UN FACTOR CLAVE PARA

IMPULSAR E INCENTIVAR ESTE

CAMBIO EMPRESARIAL

Cuadro 3. La transición del viejo al nuevo modelo Ciclos de vida del producto

más cortos

DE:

Más unidades

Cultura low cost

Obsolescencia programada

Cultura de lo

Crecimiento en

Economías de escala

desechable, de lo

volumen

basadas en volumen

Productos de un solo uso

siempre disponible

A:

“Premiumización”

Mayor valor percibido

Ciclos de vida de

Economía circular

producto más largos

Menos ventas

Valor de intangibles

Estrategias de

Nuevos modelos

reciclaje y

Mayor valor

Auge de la economía

de consumo

suprarreciclaje

percibido

de la experiencia

Suscripción

Priorizar márgenes más altos

Economía colaborativa

Servificación

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

39

Ahora o nunca: del consumismo desatado al consumo consciente clados, hasta sus envases, que se

OTROS SECTORES, COMO EL DE LA

confeccionan con papel reciclado

DISTRIBUCIÓN (TAMBIÉN CON ALGUNAS

y reciclable– que no ha dejado de

DE LAS INDUSTRIAS MÁS CONTAMINANTES

crecer desde su fundación en

DEL PLANETA), ESTÁN REACCIONANDO

2009. Fue la primera marca de

ASIMISMO A ESTE CAMBIO DE PARADIGMA.

moda española en obtener la cer-

POR EJEMPLO, IKEA HA ANUNCIADO

tificación B Corp, que reconoce a

las empresas no porque sean las

QUE SU AMBICIÓN ES SER CIRCULAR Y

mejores del mundo, sino porque

CLIMÁTICAMENTE POSITIVA

son las mejores para el mundo.

EN 2030, E INSPIRAR Y PERMITIR

Ecoalf exhorta a sus clientes a

QUE MUCHAS PERSONAS VIVAN UNA

hacer lo correcto y sentirse bien

MEJOR VIDA DENTRO DE LOS LÍMITES

al respecto. Un propósito muy

DEL PLANETA

loable si tenemos en cuenta que,

según la Conferencia de la ONU

sobre Comercio y Desarrollo

(UNCTAD), la moda es la segunda

industria más contaminante del

planeta, tras la petrolera.

Aunque no solo se aprecian cam-

bios entre marcas insurgentes.

El mayor grupo de lujo del mun-

do, Moët Hennessy Louis Vuit-

ton, comúnmente conocido como

cionando asimismo a este cambio

LVMH, ha prometido anunciar

de paradigma. Por ejemplo, IKEA

nuevos servicios de reparación

ha anunciado que su ambición es

“sofisticados”. También cuentan

ser circular y climáticamente po-

con ofertas de reparación las

sitiva en 2030, e inspirar y per-

marcas Hugo Boss o Tommy Hil-

mitir que muchas personas vivan

figer. Arc’teryx, Barbour, Ganni,

una mejor vida dentro de los lí-

Patagonia y Uniqlo tienen asi-

mites del planeta. Para ello, se ha

mismo programas similares.

marcado varios objetivos estraté-

gicos, como el diseño de bienes

Por su parte, H&M marcó el ca-

circulares, para garantizar que

mino sobre cómo colaborar con

todos sus productos se puedan

los negocios europeos. Este tipo

los proveedores poniendo a su

reutilizar, reacondicionar, rema-

de normativa suele combinar re-

disposición el Open Supply Hub,

nufacturar y reciclar, o el uso de

compensas y penalizaciones, con

una herramienta “open source”

materiales renovables o recicla-

el propósito de acelerar la transi-

para mejorar las condiciones am-

dos para la fabricación de sus

ción sin dañar la competitividad

bientales en las fábricas e insta-

productos, así como el desarrollo

de los mercados. Un ejemplo es

laciones con las que trabaja y en

de nuevos modelos y conceptos

la directiva de la UE que prohíbe

sus alrededores. Además, la

de negocio que ayuden a prolon-

los plásticos de un solo uso, tales

Fundación H&M invirtió cien mi-

gar la vida útil de sus productos

como pajitas, platos, cubiertos o

llones de dólares para lanzar el

a través de soluciones que inspi-

cajas para comida rápida. Las

programa Planet First, una ini-

ren a las personas a adquirirlos,

empresas que la apliquen proac-

ciativa para encontrar soluciones

cuidarlos y transmitirlos de ma-

tivamente podrán acogerse a una

sostenibles para la industria de

nera circular.

serie de incentivos.

la moda. Y, en 2020, el grupo

nombró a Helena Helmersson co-

Este efecto ya empieza a notarse

mo máxima ejecutiva, quien,

UN NUEVO PARADIGMA

en marcas activistas que ganan

desde 2010, ocupaba el puesto

DEL ‘MARKETING’

peso en sus respectivos sectores.

de directora de Sostenibilidad.

El imperativo del crecimiento

Ecoalf, por ejemplo, es una mar-

sostenible está transformando

ca de moda totalmente sostenible

Otros sectores, como el de la dis-

radicalmente la forma en que se

–desde la ropa y los complemen-

tribución (también con algunas

diseñan y comercializan los pro-

tos que comercializa, fabricados

de las industrias más contami-

ductos, pasando de un modelo

íntegramente con materiales reci-

nantes del planeta), están reac-

de producción y consumo lineal,

>>>

Harvard Deusto Business Review

40 DOSSIER>>

>>>

con un inicio y un final, a otro

NADIE QUIERE DESPILFARRAR, PERO EXISTE

circular, donde el proceso nunca

DESCONOCIMIENTO SOBRE CÓMO MANTENER,

termina (ver el cuadro 4). En este

REPARAR Y, FINALMENTE, TRANSMITIR LAS COSAS

nuevo paradigma, una fuente de

QUE TODAVÍA TIENEN VALOR, ASÍ COMO UNA FUERTE

inspiración en la concepción y

INERCIA QUE NOS EMPUJA A SEGUIR VIVIENDO Y

desarrollo de bienes y sistemas

CONSUMIENDO COMO HASTA AHORA

es, sin duda, la filosofía “cradle to cradle”, o diseño regenerativo,

que aboga por la máxima reutili-

zación de recursos y propone

erradicar el concepto de desper-

dicio en todo el proceso. Esto no

solo afecta dramáticamente al

precios flexibles en función del

laciones con su clientela más lar-

área de Desarrollo de Nuevos

valor entregado, por solo citar al-

gas, complejas y valiosas. Y todo

Productos (NPD, por las siglas de

gunas opciones. Todo ello propi-

bajo el mantra de la economía

new product development) de las

cia que las empresas dejen de

circular, que implica compartir,

empresas, sino que su imple-

entender sus existencias como

alquilar, reutilizar, reparar, reno-

mentación efectiva exige un cam-

algo de lo que hay que deshacer-

var y reciclar materiales y pro-

bio radical en los hábitos y los

se, vendiéndolas a sus clientes,

ductos existentes todas las veces

valores de compra y consumo de

sino como un activo a gestionar

que sea posible para extender al

las personas, algo todavía bas-

antes, durante y después de la

máximo su ciclo de vida.

tante embrionario. También se

transacción, responsabilizándose

necesitan nuevos modelos de co-

de que su impacto medioambien-

¿Y qué papel está llamado a ju-

mercialización de este porta-

tal sea nulo mientras ganan di-

gar el marketing en este nuevo

folio sostenible que busquen

nero haciéndolo. Lo cual las lle-

escenario? ¿Sigue siendo rele-

maximizar el valor, y no el volu-

vará a desplegar, de una vez por

vante para la empresa en tiem-

men, mediante estrategias que

todas, estrategias comerciales

pos de crecimiento sostenible?

prioricen la venta de los artículos

menos transaccionales, menos

de mayor calidad, la suscripción

cortoplacistas, y a apostar de

El éxito o fracaso de estos mode-

y el uso compartido, u ofrecer

verdad por la construcción de re-

los de negocio emergentes depen-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

41

Ahora o nunca: del consumismo desatado al consumo consciente derá de cuán rápida y efectiva-mente los consumidores los

Cuadro 4. Un nuevo paradigma del ‘marketing’

acepten e integren en sus vidas

cotidianas. Es innegable que

existe una conciencia creciente

Estrategias de reciclaje

entre la población del impacto

Diseño de ciclo de

From cradle

y suprarreciclaje

Cultura

producto ampliado

to cradle

que tiene el consumismo en el

circular

Experiencias circulares

(modelo circuito

planeta, afectando la forma en

cerrado)

que las personas valoran las co-

sas que poseen, lo que les impor-

ta y cómo toman decisiones de

compra. Nadie quiere despilfa-

rrar, pero existe desconocimiento

Estrategias de

sobre cómo mantener, reparar y,

Relaciones con los clientes

Educación del

CRM y CLTV

más largas y complejas

consumidor

finalmente, transmitir las cosas

De vender existencias

que todavía tienen valor, así co-

a gestionarlas

mo una fuerte inercia que nos

Del consumismo al

empuja a seguir viviendo y con-

consumo consciente

y la valoración de

sumiendo como hasta ahora.

intangibles

“Premiumización”

Al mismo tiempo, el poder adqui-

Nuevos modelos

Suscripciones

de compra y tarifado

sitivo de amplios segmentos de la

población mundial se contrae, y,

Uso compartido

con él, sus opciones de consumir

Precio basado en valor

de forma diferente, más cons-

ciente.

Según el estudio Sustainable

packaging in Europe 4, el 41% de los consumidores considera im-y un largo etcétera. El tiempo

ver hábitos de compra y consu-

portante que los productos que

que se tarde en cerrar esta bre-

mo más sostenibles. Pasando así

compra estén empaquetados con

cha entre lo deseable y lo factible

de ser parte del problema a ser

materiales reciclables; sin em-

condicionará el éxito o el fracaso

parte esencial de la solución. To-

bargo, solo el 26% declara haber

de estos nuevos conceptos de ne-

do un reto para los profesionales

intentado comprarlos conscien-

gocio y, en definitiva, la transi-

del marketing. .

temente en el último mes. Los

ción efectiva hacia un modelo

científicos del comportamiento

más sostenible.

hablan del “say-do gap”, es decir, la brecha entre lo que los consu-Es ahora o nunca. Las iniciativas

midores se proponen hacer y lo

de marketing son claves para

que finalmente hacen. Estos

acelerar y culminar esta transi-

buenos propósitos cubren un

ción antes de que sea demasiado

Referencias

amplio espectro de conductas,

tarde. Del mismo modo que las

como reciclar, elegir embalajes

campañas de comunicación, las

1. Ipsos. Global Trends 2023, febrero de respetuosos con el medio am-estrategias de precio, la innova-

2023.

biente, conducir y viajar menos

ción de producto o la distribu-

2. The White House. Building a clean energy economy: a guidebook to the

en avión, reducir el consumo de

ción multicanal alimentan el de-

%*ý0%+*.! 10%+*0Ě/%*2!/0)!*0/%*

energía o moderar el consumo de

seo por las marcas, a la vez que

clean energy and climate action, enero de 2023.

carne y lácteos, entre otros mu-

posibilitan su conversión en ven-

3. Comisión Europea. The Green Deal chos actos sostenibles. Pero tam-ta recurrente, ahora servirán pa-

Industrial Plan: putting Europe's net-zero industry in the lead, 1 de febrero de 2023.

bién atreverse a probar e incor-

ra habilitar a la gente que ya está

4. DS Smith & Ipsos MORI. Sustainable porar nuevas formas de uso y

dispuesta a hacer el cambio a

packaging in Europe, marzo de 2021.

consumo, como utilizar coches

adoptarlo en sus vidas de forma

compartidos, comprar y vender

definitiva. Las mismas técnicas

artículos usados, pasarse a la

de marketing que ayudan diaria-

autogeneración energética, aban-

mente a cambiar o reforzar el

donar los productos de un solo

comportamiento de miles de mi-

uso, intercambiar productos y

llones de personas en el mundo,

“Ahora o nunca: del consumismo

desatado al consumo consciente”,

servicios con otros consumidores

ayudarán a las marcas a promo-

Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

Harvard Deusto Business Review

42

DOSSIER>>

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

43

Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS

Valles virtuales y

picos presenciales:

un nuevo modelo para las

ventas híbridas en CB2BS

El trabajo de los comerciales ha cambiado en los últimos tres años como no lo había hecho en décadas. Este cambio ha sido especialmente fuerte en las ventas complejas en ‘business-to-business’ (CB2BS), en las que la irrupción de lo virtual presenta grandes desafíos. El modelo híbrido de ventas que aquí se presenta combina actividades en el modo virtual y en el modo presencial, centrándose en las acciones más críticas para la venta en estos contextos. ¿Cómo aplicar este modelo de manera efectiva?

Jaime Castelló

Profesor y director del máster en

International Management en Advantere School of Management

ara muchos, el mundo

glas de complex B2B sales). Se-

relaciones es algo que limita

cambió drásticamente

gún un estudio del RAIN Group

fundamentalmente la venta en

la semana del 9 de mar-

Center for Sales Research1, si,

entornos complejos2, donde los

Pzo de 2020. La pande- antes de la pandemia, solo el procesos de ventas no se limitan mia, el confinamiento y las me-27% de los comerciales hacía

al intercambio de información

didas sanitarias alteraron la vida

más de la mitad de sus activida-

como tarifas, especificaciones de

de medio planeta y tuvieron im-

des en entornos virtuales, du-

producto o plazos de entrega.

plicaciones muy significativas

rante la pandemia, este porcen-

La complejidad inherente a es-

para las actividades de los co-

taje saltó hasta el 71%.

tos procesos de ventas implica

merciales en contextos de ventas

que también tenga que produ-

complejas en entornos business-

La imposibilidad del contacto fí-

cirse un intercambio profundo

to- business (CB2BS, por las si-

sico y de la presencialidad de las

para que haya primero una re-

>>>

Harvard Deusto Business Review

44 DOSSIER>>

tes (ver el cuadro 1). Así, la res-

Cuadro 1. Ventajas de los dos modos de contacto puesta a la primera pregunta,

sobre si el modelo digital real-

Digital / virtual

Presencial / físico

mente funciona, sería “Depende

de para qué”.

đü%!*%

• Espontaneidad

• Disponibilidad

• Profundidad en las interacciones

El cuadro 2 expresa de manera

• Inmediatez

đƫ,% !+*/0.1%.+*ü*6

gráfica cómo se podría construir

este nuevo modelo híbrido, que

combina de forma premeditada

ambos modos de contacto, obte-

niendo así lo mejor de cada uno.

En él se observan las fases de la

>>>

definición de las necesidades del

tender su experiencia en dos ci-

venta en las que optaríamos por

cliente, también una adaptación

clos de ventas distintos: los de

el modo presencial (picos presen-

de la oferta del vendedor a esas

2020, totalmente impactados

ciales) y las fases en las que utili-

necesidades y, finalmente, la

por las restricciones de la pan-

zaríamos el modo virtual (valles

construcción de confianza entre

demia, y los de 2021, con el le-

virtuales).

comprador y vendedor para una

vantamiento de las limitaciones

operación que es muy importan-

de contacto, cuando ya existía la

Tal y como se observa, el modo

te para ambos.

posibilidad de escoger los modos

presencial y de contacto físico

de relación.

sería idóneo para:

Ante la migración de los contac-

tos a entornos virtuales, esen-

cialmente a videoconferencias,

EL NUEVO MODELO

muchos comerciales –y también

De las conclusiones de las entre-

los académicos que nos dedica-

vistas realizadas emergió un

mos a ayudarles– nos plantea-

nuevo modelo, en el que los co-

mos estas cuestiones:

merciales y los clientes tienen la

capacidad de elegir y combinar lo

• ¿Funciona este nuevo modelo?

presencial con lo virtual, y en el

¿Es posible conseguir los mis-

que no hay un modo de contacto

mos resultados con un modelo

ganador, sino que los dos tienen

de relación virtual que con uno

sus ventajas y sus inconvenien-

presencial?

• ¿Va a ser así siempre? ¿Ha lle-

gado este nuevo modelo para

quedarse, o volveremos al mo-

delo tradicional, basado en la

presencialidad?

DE LAS CONCLUSIONES

Aunque se han escuchado y leí-

DE LAS ENTREVISTAS

do respuestas muy rotundas a

REALIZADAS EMERGIÓ

estas preguntas, en octubre de

UN NUEVO MODELO,

2021 se llevó a cabo un estudio

EN EL QUE LOS

con el objetivo de contestar a

COMERCIALES Y LOS

esas cuestiones y arrojar un po-

CLIENTES TIENEN LA

co de luz sobre la evolución de

CAPACIDAD DE ELEGIR

los modelos de ventas en contex-

Y COMBINAR LO

tos CB2BS, basándose en evi-

PRESENCIAL CON LO

dencias y no solo en opiniones.

VIRTUAL, Y EN EL QUE

Para ello, se realizaron entrevis-

tas a 35 comerciales o responsa-

NO HAY UN MODO DE

bles comerciales, en entornos de

CONTACTO GANADOR,

ventas complejas de distintos

SINO QUE LOS DOS

sectores (desde alimentación a

TIENEN SUS VENTAJAS Y

consultoría). Se trataba de en-

SUS INCONVENIENTES

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

45

Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS

• Descubrimiento de las necesi-

Cuadro 2. Valles digitales y picos presenciales dades.

en un modelo híbrido de ventas

• Definición del problema.

• Cocreación de la solución.

• Construcción de las relaciones.

Más físico /

Y nos trasladaríamos a un modo

presencial

virtual y digital para:

• Hacer prospección e iniciar

contactos.

• Compartir información no críti-

ca de una manera rápida.

• Validar modificaciones y pro-

Más digital /

puestas ya acordadas.

2%.01(

• Hacer seguimiento de rendi-

miento de las soluciones imple-

Prospección /

!ü*%%¨* !(

!ü*%%¨* !(

Pruebas /

Cierre /

Fidelización /

ABM

,.+(!)ĥ

propuesta

test / pilotos

ü.)

)*0!*%)%!*0+

mentadas.

solución

Estas recomendaciones no se li-

%!),+ĥ,.+!/+ !2!*0

mitan solo al contacto con el

cliente, sino que este modelo hí-

EL MODO PRESENCIAL Y DE CONTACTO

FÍSICO SERÍA IDÓNEO PARA EL

DESCUBRIMIENTO DE LAS NECESIDADES,

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, COCREACIÓN

DE LA SOLUCIÓN Y CONSTRUCCIÓN

DE LAS RELACIONES

brido también tendría sentido en

el trabajo interno o con los part-

ners de canal, un ámbito indis-

pensable para la efectividad de

los procesos de ventas en CB2BS,

y que se debe abordar con la mis-

ma planificación y premeditación

que el proceso de venta con el

cliente. Por ello, cuando propone-

mos un modelo presencial para

la cocreación de la solución, no

solo nos referimos a las reunio-

nes con el cliente, sino también a

las interacciones con los distintos

equipos internos (técnicos, admi-

nistrativos, financieros…) que

son necesarios para ofrecer una

solución completa al cliente.

>>>

Harvard Deusto Business Review

46 DOSSIER>>

los problemas que estamos vien-

do en la implementación de mo-

delos de venta híbridos es que los

comerciales aún no son capaces

de diferenciar entre los dos mo-

dos de relación, y no aplican téc-

nicas distintas para cada uno de

ellos. Por eso, en la siguiente par-

te de este artículo, se exponen al-

gunas de las mejores prácticas

para los dos modos de relación.

Para los valles virtuales

Para entender la propuesta de

mejores prácticas, es importante

destacar que las percepciones

que tenían los comerciales en las

entrevistas realizadas en el estu-

dio sobre la pérdida de informa-

ción y de proximidad en los en-

cuentros virtuales se están vien-

do cada vez más refrendadas por

la investigación de los expertos3.

Y es que los entornos virtuales o

digitales no permiten recibir y

emitir las “honest signals”, que

son vitales para entender y em-

patizar con otras personas. Un

concepto que tiene su origen en

el libro de Alex (Sandy) Pent-

land4, en el que establece que la

efectividad de la comunicación

depende de nuestra capacidad

de hacer llegar un mensaje a

otras personas con determinados

gestos involuntarios y automáti-

híbrido es el más eficaz para las

cos (de ahí el concepto “honest”, PARA CONSEGUIR QUE EL MODELO

ventas en este nuevo contexto,

porque son señales difíciles de

HÍBRIDO DE VALLES VIRTUALES Y PICOS

donde van a coexistir lo digital y

generar o reprimir artificialmen-

PRESENCIALES FUNCIONE, LOS EQUIPOS

lo presencial, es importante en-

te) que alimentan, a su vez, dis-

COMERCIALES DEBEN SER CAPACES

tender que los modelos de ventas

tintos comportamientos entre los

DE IMPLEMENTARLO CON ÉXITO,

permanecen solo cuando son

interlocutores.

UTILIZANDO CADA UNO DE LOS MODOS

útiles para los comerciales y pa-

DE RELACIÓN EN EL MOMENTO ADECUADO

ra los clientes.

Otro aspecto a destacar de las

Y APROVECHANDO TODAS LAS

interacciones virtuales, especial-

VENTAJAS QUE OFRECE

mente de las videoconferencias,

MEJORES PRÁCTICAS

es el concepto de “Zoom fatigue”, EN VENTAS

acuñado por Shockley en 20215,

HÍBRIDAS EN CB2BS

que explica que el cansancio que

Para conseguir que el modelo hí-

experimentamos después de las

>>>

Una vez contestada la primera

brido de valles virtuales y picos

reuniones por videoconferencia

pregunta sobre el tipo de modelo

presenciales funcione, los equi-

responde al esfuerzo inconscien-

más efectivo, la segunda cues-

pos comerciales deben ser capa-

te de decodificar las honest sig-

tión planteada es si el nuevo mo-

ces de implementarlo con éxito,

nals que no están emitiendo

delo está aquí para quedarse o es

utilizando cada uno de los modos

nuestros interlocutores y a la

fruto de las limitaciones impues-

de relación en el momento ade-

observación continua de nuestra

tas por la pandemia. Partiendo

cuado y aprovechando todas las

imagen, que nos genera un jui-

de lo comentado, que el modelo

ventajas que ofrece. Pero uno de

cio constante sobre nuestra apa-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

47

Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS

riencia y las señales no verbales

debería tener un “estudio” en el

HOY EN DÍA, TODO COMUNICADOR

que estamos emitiendo.

que poder trabajar virtualmente,

ONLINE (Y LOS VENDEDORES EN VENTAS

con las mejores condiciones para

COMPLEJAS EN B2B LO SON) DEBERÍA

Una constatación empírica de la

la comunicación, eliminando las

TENER UN “ESTUDIO” EN EL QUE PODER

menor eficacia de las comunica-

distracciones que puede generar

TRABAJAR VIRTUALMENTE, CON LAS

ciones virtuales es el estudio de

la tecnología.

MEJORES CONDICIONES PARA

Roghanizad y Bohns6, en el que

se pidió a un grupo de partici-

LA COMUNICACIÓN

pantes realizar una tarea (corre-

2 Mejorar la eficiencia: 30+3 en

30 para no perder la conexión.

gir un texto que alguien había

El principal problema de las reu-

escrito). Cuando esta petición se

niones virtuales es, como hemos

hizo cara a cara, el 80% accedió,

comentado, la pérdida de infor-

pero cuando se hizo por video-

mación y la consiguiente pérdida

conferencia, solo lo hizo el 48%.

de conexión con los participan-

tes. Para ello, Schultz, Shaby y

Otro efecto de las perturbaciones

Springer proponen la regla del

en la comunicación es la pérdida

“30+3”, según la cual el vendedor

• Pedir a los interlocutores que

de conexión ( engagement) de los

tiene 30 segundos para conectar

hablen de sí mismos, ya sea

participantes. Ya en 2010, en una

con su interlocutor, al inicio de la

personalmente (al inicio, para

investigación de las universida-

reunión, y debe ir renovando esa

empatizar) o como empresa.

des de Toronto, Nueva York y Al-

conexión cada 3 minutos. Hay

bany, frente al 94,4% de los parti-

varias maneras de generar la co-

• Utilizar medios distintos: una

cipantes que declaraban poder

nexión, por ejemplo:

presentación, una pizarra vir-

seguir una reunión presencial,

tual, videos…

solo un 41,7% declaraban seguir

• Hacer preguntas, no retóricas y

conectados cuando era virtual. A

directas, que hagan avanzar la

Cuanto más planificadas estén

esto se puede añadir que prácti-

conversación.

las reuniones virtuales, más efec-

>>>

camente la mayoría de las perso-

nas confiesan hacer otras tareas

( multitasking) mientras atienden reuniones virtuales.

Ante estas evidencias, la regla

básica para las comunicaciones

virtuales es aceptar que vamos a

tener comunicaciones menos

efectivas, pero más eficientes (en

tiempo y esfuerzo), por lo que

proponemos, por un lado, mejo-

rar la efectividad y fomentar la

eficiencia:

1 Mejorar la efectividad: constru-

irse un “estudio de ventas”. Para

esta primera mejor práctica, lo

esencial es asegurarse de que,

ya que vamos a tener una peor

comunicación, nada más se in-

terponga en la misma. El primer

elemento clave es la tecnología:

hay que cerciorarse de que la

plataforma que se va a utilizar

funcione bien, de que haya una

buena conexión y de que el en-

torno permita que se nos vea y

se nos oiga bien. Hoy en día, to-

do comunicador online (y los

vendedores en CB2BS lo son)

Harvard Deusto Business Review

48

DOSSIER>>

>>>

tivas serán. Y, a la vez, cuanto

más cortas, mejor, ya que, apli-

cando la regla de los 30 segundos

de conexión iniciales y los sucesi-

vos momentos de re-conexión ca-

da 3 minutos, para una reunión

de 1 hora de duración, un vende-

dor tendría que preparar 20

“ganchos” de conexión.

Un auténtico maratón para el

vendedor, agotador para el com-

prador, que producirá un efecto

“Zoom fatigue” que irá erosionan-

do también la atención de los

participantes. Por todo esto, es

mucho mejor planificar reunio-

nes virtuales cortas, de 30 minu-

tos o menos, y más frecuentes,

aprovechando la facilidad de ges-

tionar y atender este tipo de en-

cuentros. Una evolución de la re-

gla de Schultz, Shaby y Springer

podría ser “30+3 en 30”: 30 se-

gundos para la conexión inicial,

renovados cada 3 minutos, en

reuniones de, como máximo, 30

minutos.

Para los picos

presenciales

Mientras que los valles virtuales

se basan en la eficiencia, en pe-

EN GRUPOS DE COMPRA NUMEROSOS Y

queñas dosis de 30 minutos, los

CON MIEMBROS QUE PROVIENEN DE DISTINTAS

picos presenciales presentan la

ÁREAS DE LA EMPRESA, LOS INTERESES

oportunidad de un contacto más

DIVERGENTES Y LA COMPLEJIDAD INHERENTE

rico, más profundo y prolongado.

Por ello, las mejores prácticas

A LAS SOLUCIONES HACEN QUE LA FALTA

van en la dirección de maximizar

DE ACUERDO LLEVE A PROCESOS DE VENTA

el resultado de los intercambios.

MÁS LARGOS Y MENOS SATISFACTORIOS

Así, los mejores equipos comer-

ciales se centran en dos aspectos

clave: la facilitación y la cocrea-

ción.

de compra numerosos y con

contexto para que las conversa-

miembros que provienen de dis-

ciones surjan y conducirlas ha-

1 Foco en la facilitación. Una de

tintas áreas de la empresa, los

cia acuerdos con los que todas

las mejores prácticas para los

intereses divergentes y la com-

las partes estén satisfechas. Es

intercambios presenciales es

plejidad inherente a las solucio-

muy difícil que este tipo de sesio-

convertirlos en oportunidades

nes hacen que la falta de acuer-

nes funcionen en entornos vir-

para solucionar la falta de clari-

do lleve a procesos de venta más

tuales, y el potencial de desblo-

dad y de acuerdo en los equipos

largos y menos satisfactorios.

queo del proceso de compra que

de compras. Según Adamson,

Los compradores tienen que cen-

tienen hace que sean muy bien

Dixon, Spenner y Toman7, uno

trarse en generar consensos in-

recibidas por los equipos del

de los principales problemas pa-

ternos en el cliente, y una de las

cliente, aunque impliquen dedi-

ra la venta es la falta de acuerdo

mejores herramientas para ha-

car una mañana o incluso un

entre los compradores a la hora

cerlo es facilitar grupos de traba-

día entero, a menudo fuera de

de identificar la mejor solución

jo sobre la solución. “Facilitar”,

los despachos de los asistentes.

para sus problemas. En grupos

en este caso, implica crear el

Para que estas reuniones pre-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

49

Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS

los equipos del proveedor. Por

• El segundo es la capacitación: pa-

ejemplo, puede que el proveedor

ra dar las herramientas, tecno-

quiera entender mejor los proce-

lógicas y de formación, a cada

sos de venta del cliente, para lo

equipo para que sean los mejo-

que tal vez necesite hacer una o

res en las actividades que reali-

varias sesiones de acompaña-

cen.

miento a comerciales, reuniones

con el equipo de marketing o

Sin estos dos esfuerzos, los mo-

comprobaciones del funciona-

delos híbridos seguirán siendo

miento de la solución... El objeti-

fuente de frustración y de malas

vo de estas reuniones será cono-

experiencias de venta no solo pa-

cer y entender los problemas del

ra los compradores, sino también

cliente y de los distintos miem-

para los vendedores y para los

bros del equipo de compra, para

equipos que los acompañan en

lo que se hace indispensable el

sus empresas. .

contacto personal.

LOS DESAFÍOS DE LA

ESPECIALIZACIÓN

Y DE LA CAPACITACIÓN

Una vez presentado el modelo

de proceso de venta híbrido, con

sus valles virtuales y sus picos

presenciales, y habiendo explica-

do las actividades que se adap-

Referencias

tan a cada uno de los modos de

relación y las mejores prácticas

1. Schultz, M., Shaby, D. y Springer, A.

Virtual Selling Skills & Challenges: Buyers para hacerlos más efectivos, hay

Share Where Sellers Are Succeeding & que hacer referencia al gran de-Falling. RAIN Group Center for Sales Research.

safío que este modelo presenta,

2. Para más detalle sobre el contexto

que es el de la capacidad de los

de las CB2BS, ver Castelló, J. “‘Sales

hacking’ en ventas complejas: volviendo

senciales sean efectivas, los

equipos comerciales para imple-

a la esencia”. Harvard Deusto Business compradores tienen que emplear

mentarlo.

Review, 329, enero de 2023.

mecánicas de diseño de la se-

3. Buchan, N., Adair, W. y Chen, X. P. “Zoom work relationships are a lot harder to

sión, como el design thinking, u Este modelo requiere que los co-build – unless you can pick up on collea-otras más clásicas, como el Me-

merciales sean expertos en lide-

gues’ nonverbal cues”. The Conversation, https://theconversation.com, 19 de enero taplan o el brainstorming, y, ade-rar sesiones virtuales efectivas,

de 2021.

más, ser capaces de dirigir las

en las que no se pierda la cone-

4. Pentland, A. Honest signals: how they shape our world. MIT Press, 2010.

interacciones del grupo.

xión (ni con la red ni con el clien-

5. Shockley, K., Gabriel, A., Robertson, te), y también que sean capaces

D., Rosen, C. C., Chawla, N., Ganster, M.

2 Foco en la cocreación. Otro as- de facilitar sesiones de consenso ċ56!.%*/Čċė$!"0%#1%*#!û!0/

of camera use in virtual meetings: A

pecto clave de las ventas en

y de entender al cliente en sus

3%0$%*ġ,!./+*ü!( !4,!.%)!*0Ęċ Journal CB2BS es que las soluciones no

aspectos más íntimos y esencia-

of Applied Psychology, 106 (8), 2021.

suelen ser estándares, sino que

les para cocrear soluciones de

6. Roghanizad, M. y Bohns, V. “Should I ask over zoom, phone, email, or in-person?

precisan que comprador y vende-

éxito. Y estos comerciales no

communication channel and predicted

dor las cocreen para satisfacer

existen. Por eso, la aplicación

versus actual compliance”. Social

Psychological and Personality Science, 13

las necesidades de ambos. Estos

con éxito de este modelo pide

(7), 2022.

procesos de cocreación son otro

dos esfuerzos de las direcciones

7. Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. y Toman, N. The challenger customer:

de los momentos en el proceso de

comerciales:

!((%*#0+0$!$% !*%*ý1!*!.3$+*

venta donde las reuniones pre-

multiply your results. Portfolio, 2015.

senciales son prácticamente in-

• El primero es la especialización:

dispensables. No solo porque

dejar de considerar a los co-

requieren un entendimiento pro-

merciales, por muy séniores y

fundo del contexto, las necesida-

expertos que sean, como “nava-

des y las demandas del cliente,

jas suizas”, y definir los perfiles

sino porque, además, suelen re-

que mejor se adecuan a cada

“Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS”, querir una presencia in situ de

modelo.

Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

LAS PASIONES

SON HUMANAS

Me gusta releer artículos antiguos que hablan sobre lo que pasará en el futuro. Me gusta hacer quinielas, ver cómo se cumplen algunas predicciones y cómo decepcionan otras. Me encanta ver cuántos años seguidos una tendencia sigue siendo una tendencia, pero no una realidad. Me gusta ver cómo algo que iba a ser de una manera, tiene éxito siendo de otra.

Pero, aunque pueda parecer contradictorio, en Havas Play creemos que el futuro no pasa solo por la innovación tecnológica. De hecho, cuando pensamos en innovación, solemos hacerlo asociándola a la tecnología, a productos o servicios mayoritariamente digitales que se convertirán en herramientas mágicas que esperamos que, al incorporarlas a nuestras estrategias, nos ayuden a cumplir con todos nuestros objetivos. Por lo que, hoy por hoy, estamos convirtiendo la tecnología en un fin, cuando debería ser un medio para conseguir metas más elevadas. En definitiva, el futuro será a través de la tecnología, pero no por la tecnología.

Desde nuestra experiencia, estamos convencidos de que el futuro pasa por el conocimiento de las personas. Seguimos intentando impactar a audiencias, maximizando el alcance por encima del engagement. Seguimos buscando la aventura de una noche y se nos está olvidando ligar con nuestros clientes. Conocerlos, saber lo que les gusta, lo que les hace felices, lo que quieren o necesitan.

En este sentido, todos tenemos claro que el consumidor está en el centro, pero, a la hora de ejecutar nuestras acciones, siempre ponemos nuestra marca o producto por delante y hablamos de nosotros mismos. Utilizamos formatos de interrupción que no hacen más que aumentar las suscripciones a plataformas de contenido y a la instalación de los adblockers. Y todo empieza desde el briefing. Hablando del histórico de la marca, ofreciendo datos de mercado del producto, características y, en el mejor de los casos, cepción que nos creamos de una marca no son racionales, y, una una ventaja competitiva clara. Pero, luego, la descripción de la vez más, tenemos clara la teoría, pero fal amos en la ejecución.

audiencia es una definición sociodemográfica muy simplificada, basada en los segmentos que tienen los medios para impactarlos.

¿Y cómo podemos conectar las marcas y sus comunidades de

¿El resultado? La indiferencia. Ya lo dice el estudio Meaningful una forma más relevante? Pues a través de las pasiones de las Brands, de Havas Media: el 50% de los anuncios no genera ningún personas: la música, el deporte, el gaming, la gastronomía, entre impacto en los consumidores, y al 75% de las personas no les otros, son una oportunidad que nos permite conectar lo que quie-importaría que las marcas desaparecieran, de manera que el futu-ren comunicar las marcas con las necesidades propias de estas ro tiene que pasar por revertir esta situación.

comunidades. En este sentido, nuestra respuesta es clara, y pasa por la creación de experiencias relevantes y memorables; evolu-Seamos valientes y apostemos por crear activos de comunicación cionando del modelo actual, en el que tenemos contenidos de a través del conocimiento profundo de las personas y sus pasiones.

marca y contenidos sin marca, a un modelo con contenidos inte-Porque, al final, todo pasa por las emociones y las conexiones resantes y contenidos no interesantes. Un modelo en el que las humanas. Y es que, realmente, las decisiones de compra o la per-marcas estén integradas de una forma tan natural y orgánica que

Advertorial . 51

el contenido no pueda existir sin el as, pero, a la vez, sin incidir en 3. Personas en el centro. Conocimiento profundo de las comu-el resultado final.

nidades y, sobre todo, de sus pasiones por encima de su comportamiento.

Otro factor clave a la hora de l evar a cabo esta evolución de modelo es entender que una audiencia es un grupo de personas sin relación 4. Planteamiento estratégico. Lo táctico lo ejecutará una má-entre sí que comparten unas características comunes. En cambio, quina o la inteligencia artificial. El valor añadido estará en la visión una comunidad, o fandom, es un grupo de personas conectadas holística estratégica.

por una pasión común. Y trabajar teniendo en cuenta esta diferencia cambia completamente las reglas del juego, porque pasamos de una 5. Credibilidad cultural. No todas las marcas pueden abanderar comunicación que dice a una comunicación que hace.

cualquier causa. Se ha de trabajar estratégicamente desde unos territorios y desde los valores de la marca. El Día del Orgul o o el Un ejemplo clarísimo es la película AIR, donde se cuenta cómo Día de la Mujer, patrocinar un festival de música o patrocinar un Nike convenció a Michael Jordan para firmar por la marca. Se trata equipo o evento deportivo. No todo vale por alcanzar una au-de una película donde resulta complicado definir si es un contenido diencia. Debe tener coherencia y conectar con el resto de los de marca o si es entretenimiento. ¿Lo mejor de todo? No importa, activos que tenemos.

porque es una muy buena película. Red Bul , Vicio, Domino's y otros pocos están entendiendo este nuevo paradigma, y son capaces de En definitiva, debemos entender las pasiones de las personas pa-conectar con sus comunidades de una forma mucho más emocio-ra conectar las marcas con el as y no al revés. Esta es nuestra nal. Y esto, obviamente, se ve reflejado en los resultados.

clave del éxito.

Para terminar con un enfoque más práctico, voy a compartir las cinco claves que tenemos en cuenta en Havas Play para afrontar este nuevo tipo de proyectos:

1. Trabajo en equipo. No hay proveedores, ni clientes, ni agencias de la competencia ni territorialismos. Somos un equipo. Cualquiera puede aportar valor, y hemos de crear un clima de confianza y respeto para que todos puedan aportar valor.

2. Hibridación entre experiencias físicas y digitales. Empece-Álvaro Malmierca

mos a crear experiencias que unan ambos mundos.

Business Content Partner de Havas Play

Harvard Deusto Business Review

52

DOSSIER>>

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

53

Liderar el ‘marketing’ en la era digital Liderar el

‘marketing’

en la era digital

Inmediatez, velocidad, capacidad de medirlo todo, experiencia de usuario… son solo algunas de las palabras que inundan los planes de ‘marketing’ y las cabezas de los profesionales que los elaboran e implementan. El contexto actual, con constantes disrupciones en modelos de negocios y tecnologías que auguran un cambio de paradigma, obliga a estos profesionales y a sus compañías a lidiar diariamente con la incertidumbre. ¿Cómo liderar y generar ventaja competitiva en este entorno?

Marc Cortés

Profesor asociado adjunto del Departamento de Marketing de Esade Business School y director del Executive Master en Digital Business de Esade Business School

iderar el marketing del fu-

La función de marketing, centra-

con las herramientas tradiciona-

turo exigirá entender y

da en identificar y satisfacer ne-

les del marketing no va a ser

dominar “por qué” suce-

cesidades y deseos de su merca-

suficiente: segmentación, posi-

Lden las cosas, “qué” de- do objetivo a través de la creación cionamiento, producto, precio, bería conseguir la organización

y entrega de valor diferencial res-

comunicación y distribución se-

(en términos de resultados de

pecto a los competidores, debe

guirán siendo necesarios, im-

crecimiento) y “cómo” abordar

dar respuesta a esta incertidum-

prescindibles, pero deberán arti-

las acciones necesarias para ha-

bre generando una propuesta de

cularse nuevos enfoques para

cerlo (ver el cuadro 1, en la pági-

valor adecuada y comunicándola

poder generar diferenciación en

na siguiente). En este artículo

de forma eficiente a sus merca-

un mercado que es inmediato,

explicamos los detalles.

dos. Resulta evidente que solo

veloz, cambiante y profundamen-

>>>

Harvard Deusto Business Review

54

DOSSIER>>

necesidades de bienes materiales

Cuadro 1. La función de ‘marketing’

o a transacciones de una forma

rápida y con la menor fricción

posible. Esto le llevó a lanzar un

segundo servicio, que permitía

Experiencia

Crecimiento

realizar un pedido en un restau-

del usuario

asimétrico

rante y transportar la comida

hasta casa. Como dio buenos re-

sultados, lo amplió para que, a

WHAT?

través de la app, se pudiera ha-

cer un pedido al supermercado y

que llevaran los productos hasta

Propuesta de

‘Market-pull’

Contexto

WHY?

valor (función

WHY?

el hogar del cliente.

‘MARKETING’)

‘Tech-push’

Se empezaron a registrar las ta-

reas y necesidades que precisa-

HOW?

ban una respuesta vinculada con

la movilidad y que generaban

fricciones, y, tras identificar los

Foco en fases

recados, se lanzó el servicio de

Ventajas

Datos orientados

e indicadores

Incorporación

injustas

a negocio

de la tecnología

recoger pedidos en farmacias o

de crecimiento

lavanderías. El siguiente paso,

tras observar que a menudo ne-

cesitamos una pequeña repara-

ción en casa y no sabemos a

quién llamar, fue lanzar dentro

de la app un servicio de repara-

ciones y mantenimiento.

>>>

te incierto, y en el que la experien

cuenta de que ese sistema pre-

cia y las expectativas del usuario

sentaba un importante proble-

La app Gojek estaba dando res-

se sitúan como principales ele-

ma: muchos conductores pasa-

puesta a necesidades aparente-

mentos a tener en cuenta y resol-

ban mucho tiempo sin pasajeros,

mente no conectadas, si se anali-

ver. El entorno actual, digital,

y los potenciales pasajeros pasa-

za desde el punto de vista del

basado en la servitización de la

ban mucho tiempo buscando ese

producto, pero totalmente ali-

economía, apalancado no en el

tipo de transporte. Era una opor-

neadas, si se observa desde la

volumen o tamaño de las organi-

tunidad única para crear un mo-

perspectiva de las necesidades

zaciones, sino en su velocidad,

delo de negocio de plataforma,

de los usuarios: dar respuesta

marca el contexto de juego.

así que desarrolló una app para

rápida a necesidades materiales

poner en contacto a ambos co-

o transaccionales con el menor

Partiendo de la experiencia del

lectivos. Gojek se lanzó al merca-

coste, tiempo y fricción posible.

usuario y buscando generar ven-

do en 2015.

tajas competitivas, se pueden

A estos servicios se añadieron

identificar dos modelos de creci-

Hasta aquí, se podría decir que

otras soluciones, como GoGlam,

miento con el marketing como

se trata de un modelo de plata-

para recibir en casa masajes, se-

elemento central.

forma para poder operar la movi-

siones de peluquería o servicios

lidad similar a otros existentes,

de manicura, idóneos para quie-

un “Uber de los mototaxis en In-

nes, de forma improvisada, deci-

MODELO 1: GOJEK

donesia”. Pero el fundador de la

den salir a cenar o acudir a una

Crecimiento centrado en

compañía decidió centrarse no

fiesta. Y por si esa salida noctur-

la experiencia del usuario

tanto en el producto, sino en el

na es improvisada, y es necesario

problema que estaba solucionan-

comprar entradas para el cine o

Los Gojek son un sistema de mo-

do. Se dio cuenta de que la nece-

el teatro, se integró en la app un

totaxis muy popular en Indone-

sidad de “ir desde el punto A

servicio de venta de entradas,

sia, donde son habituales los

hasta el punto B” no solo tenía

absolutamente fragmentado has-

atascos de tráfico en las princi-

que ver con la movilidad de las

ta ese momento.

pales ciudades del país. En el

personas, sino que abarcaba una

año 2010, Nadiem Makarim, ex-

necesidad mayor no solventada,

Lo siguiente fue una clara conse-

consultor de McKinsey, se dio

relacionada con dar respuesta a

cuencia: Go-Pay. La app imple-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

55

Liderar el ‘marketing’ en la era digital mentó su propio medio de pago,

el usuario y en los problemas

EN EL CONTEXTO ACTUAL, NO ES TAN

ya que, al integrar tantos servi-

que este necesita resolver.

RELEVANTE EL PRODUCTO O SECTOR

cios, lo más eficiente era crear

DE ACTIVIDAD EN EL QUE UNO OPERA, SINO

un sistema que permitiera pagar

ENTENDER CUÁL ES EL PROBLEMA QUE

de forma rápida y sin fricción to-

MODELO 2: AMAZON

ESTÁ SOLUCIONANDO Y HACERLO

do lo que se podía adquirir desde

Crecimiento centrado

CON LA MÍNIMA FRICCIÓN

la plataforma. Un medio de pago

en los ecosistemas

que, actualmente, supone el 30%

(crecimiento asimétrico)

de las transacciones online en

Indonesia.

¿En qué debería centrarse en ha-

cer muy bien una empresa que

El caso de Gojek, considerada

quisiera competir y ganar a Ama-

por la revista Fortune como una

zon? Seguramente, se podrían

de las cincuenta compañías a ni-

enumerar muchos factores, como

vel planetario que han cambiado

crear un gran e-commerce, con

ner de una oferta para los clien-

el mundo, demuestra que, en el

oferta de millones de productos y

tes de contenidos de video a

contexto actual, no es tan rele-

un excelente servicio; desarrollar

demanda (Prime Video); ofrecer

vante el producto o sector de ac-

un marketplace que sirva de pla-

un servicio de música a demanda

tividad en el que uno opera, sino

taforma para centenares de miles

(Amazon Music); poder recibir los

entender cuál es el problema que

de empresas en el mundo; ofrecer

productos comprados de forma

está solucionando y hacerlo con

una solución de almacenamiento

rápida y sin pagar gastos de en-

la mínima fricción. Si eso se con-

(AWS) que permita crecer a cos-

vío (Amazon Prime)…

sigue, se puede “saltar” de un

tes razonables a compañías que

sector a otro, porque lo relevante

precisan capacidad de almacena-

El modelo de Amazon no se foca-

no es el producto, sino el foco en

miento y procesamiento; dispo-

liza en un crecimiento lineal (in-

>>>

Harvard Deusto Business Review

56

DOSSIER>>

EL MODELO DE AMAZON NO SE FOCALIZA

ingresos en sí mismas, sino solo

y, con ellas, innovar en producto

una parte, un complemento ne-

para, luego, ofrecerlo al mercado,

EN UN CRECIMIENTO LINEAL, SINO QUE

cesario para ofrecer una pro-

aunque este no lo haya deman-

PRESENTA UN CRECIMIENTO ASIMÉTRICO.

puesta de valor completa. Es de-

dado (la fabricación del primer

SE TRATA DE UN MODELO BASADO

cir, no es imprescindible que

automóvil, un Ford, no respon-

EN LA GENERACIÓN DE ECOSISTEMAS,

todos los pilares sean rentables,

día a una mirada de mercado,

EN EL QUE SE IDENTIFICAN PILARES

sino que alguno de ellos ofrezca

que seguramente estaba centra-

COMPLEMENTARIOS PARA CRECER

valor al usuario y que este, por el

da en conseguir caballos más rá-

hecho de poder disponer de to-

pidos… Y, más recientemente, el

dos esos productos y servicios,

iPhone, el teléfono con un solo

incremente su consumo. En da-

botón y pantalla táctil, nació en

tos: el gasto medio de un usuario

un momento en que el mercado

de Amazon en EE. UU. es de 600

estaba liderado por un

>>>

vierto en crear y comercializar

dólares, mientras que, en el caso

producto cuyo valor dife-

productos, y luego los vendo pa-

de los usuarios de Amazon Pri-

rencial era la cantidad

ra tener un margen que puedo

me, ese gasto se dispara hasta

de teclas que tenía, la

reinvertir para generar y vender

casi los 1.800 dólares. La dife-

BlackBerry…).

nuevas unidades de esos pro-

rencia es el valor generado para

ductos), sino que presenta un

la compañía, fruto de su estrate-

Será diferencial posicio-

crecimiento asimétrico. Se trata

gia de crecimiento asimétrico.

nar la función de mar-

de un modelo basado en la gene-

keting en este territorio

ración de ecosistemas, en el que

tech-push e interiorizar

se identifican pilares comple-

EL TERRITORIO

la curiosidad, el conoci-

mentarios para crecer (al igual

‘TECH-PUSH’

miento y el desarrollo a par-

que hace Apple con sus tres pila-

Ambos ejemplos, el de Gojek y el

tir de las tecnologías expo-

res: software, aplicaciones y dis-

de Amazon, deberían hacernos

nenciales. Herramientas

positivos). Así, las distintas pie-

pensar en por qué la función de

como la inteligencia artifi-

zas del modelo de negocio de

marketing es cada vez más com-

cial, la realidad virtual, el

Amazon no son una finalidad de

pleja y en cómo la tecnología im-

metaverso, el blockchain, las

pacta en su ADN. Y la explicación

tecnologías de producción

se centra en comprender cómo

aditivas…, cuyo potencial

encontrar el equilibrio entre el

de disrupción deberá ser

marketing-pull y el tech- push.

considerado por cada com-

pañía según su sector de

Siempre se habla de poner al

actividad.

usuario en el centro y construir a

su alrededor, aunque la tenden-

cia siempre ha acabado siendo

LAS ACCIONES

focalizarse en aquellos productos

NECESARIAS

que sabemos producir y comer-

¿Cómo se debe preparar la fun-

cializar, y ajustarlo al máximo

ción de marketing para estos re-

para ofrecérselo a nuestro seg-

tos de futuro (que, en muchos

mento objetivo. Pero el contexto

casos, ya son del presente)? Es

actual obliga a las empresas, si

recomendable enfocarse en las

quieren ser diferenciales y cons-

siguientes cuatro áreas:

truir a partir de la experiencia

del usuario, a colocar al cliente

1. Identificar

en el centro, a entender lo que

ventajas injustas

quiere o necesita y a devolvérselo

Una ventaja injusta (lo que, en

a través de una propuesta de va-

algunos ámbitos, también se de-

lor que le encaje. Este enfoque,

nomina “barreras de entrada”,

conocido como market-pull, ac-

sin ser exactamente lo mismo) es

tualmente necesita ser revisado,

la capacidad de una empresa pa-

ya que precisa incorporar la mi-

ra aprovechar activos muy con-

rada tecnológica. Debemos aña-

cretos (conocimiento de la indus-

dirle la aproximación tech-push, tria, clientes, propiedad intelec-la que se centra en comprender

tual, tecnología, red de proveedo-

las posibilidades de la tecnología

res…) para identificar y lanzar

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

57

Liderar el ‘marketing’ en la era digital gle o Instagram) o de unos costes

más bajos que los competidores

de integración de producto en el

portafolio (como Airbnb) nos in-

dica algunos ejemplos de venta-

jas injustas.

Definir y abordar con éxito los

desafíos del marketing del futuro no debería empezar con un intento por competir con aquellos que

llegan nuevos a los mercados o

que llegan con herramientas nue-

vas (estos llegarán como segundo

paso). El punto de inicio debería

centrarse en identificar las venta-

jas injustas que la compañía po-

see y que, a su vez, ofrecerán la

posibilidad de generar una venta-

ja competitiva temporal.

2. Los datos, en el centro

Según Business Insider, un

usuario de Netflix se da, de me-

dia, unos 90 segundos para iden-

tificar un contenido para ver en

la plataforma. Todo un desafío

en un modelo basado en generar

constantemente nuevo contenido

para garantizar la recurrencia

de uso de sus usuarios. Con un

stock de 15.000 títulos disponi-

bles y un margen de 90 segundos

para elegir uno de ellos, el desa-

fío está servido. ¿Cómo lo solven-

ta Netflix?

A través de su algoritmo princi-

pal, mediante el cual analiza, en

tiempo real, contenidos vistos

anteriormente (tanto los que nos

han gustado y hemos visto hasta

el final como aquellos que hemos

empezado y dejado a la mitad),

frecuencia de uso de la platafor-

jor posición competitiva, y lo ha-

ma, búsquedas realizadas o com-

cen de forma “injusta”, porque se

portamiento de perfiles similares

basan en activos que ya tenían

al nuestro (por geografía, edad,

(que, por algún motivo, habían

gustos…). Con ello, Netflix reco-

creado) y que sus competidores

mienda títulos y enmienda ese

no van a tener.

desafío de los 90 segundos.

Disponer de una amplia base de

Se podría pensar que el eje cen-

datos cualificada (como Nespres-

tral de la propuesta de valor de

nuevos negocios. Las compañías

so), de multitud de puntos de

Netflix son los contenidos que ge-

que cuentan con estos activos

venta físicos (como Walmart), de

nera; sin embargo, si se analiza

pueden generar una ventaja que

datos para conocer de forma de-

con más detalle, se puede situar

les permite situarse en una me-

tallada a los usuarios (como Goo-

ese eje en la captura, procesa-

>>>

Harvard Deusto Business Review

58

DOSSIER>>

>>>

miento y obtención de recomen-

daciones concretas a partir de

los datos.

La función de marketing pasa por colocar en su centro la obtención, procesamiento y generación

de predicciones a partir de los

datos.

3. Entender, en cada momento,

en qué fase de crecimiento

estamos y cómo medirlas

La función de marketing entiende que los mercados son dinámicos

y que las preferencias y expecta-

tivas de los consumidores cam-

bian con el paso del tiempo o con

la llegada de nuevas propuestas

de valor. Y esto debe hacerse ex-

tensivo a la evolución del modelo

de negocio. No obstante, el desa-

fío no está en comprender esto,

sino en ser capaz de diseñar una

estrategia de marketing para ca-

da una de las diferentes fases de

crecimiento, sabiendo qué hay

que medir en cada una de ellas y

cómo transmitir esto al resto de

la organización.

clientes (¿alguien usaría Airbnb

tasa de conversión y los ingresos

LA FUNCIÓN DE ‘MARKETING’ ENTIENDE

sin oferta de alojamientos en la

mensuales recurrentes.

QUE LOS MERCADOS SON DINÁMICOS

ciudad que se quiere visitar?).

Y QUE LAS PREFERENCIAS Y EXPECTATIVAS

Para medir el objetivo de darse a

Finalmente, cuando ya se cuen-

DE LOS CONSUMIDORES CAMBIAN

conocer, los KPI principales se-

te con clientes, y los productos o

CON EL PASO DEL TIEMPO

rán el número de usuarios regis-

servicios se estén usando, llegará

O CON LA LLEGADA DE NUEVAS

trados, el engagement con ellos y la fase de retención, de conseguir

PROPUESTAS DE VALOR

los costes de captación.

que los clientes vuelvan y/o nos

recomienden a terceros. El usua-

El segundo paso será disminuir

rio de Netflix vuelve a la platafor-

la fricción. A través de la funcio-

ma porque cada semana se es-

nalidad que ofrezca la propuesta

trenan películas o series nuevas,

De forma simplificada, se puede

de valor, deben reducirse o elimi-

lo que fomenta su recurrencia.

decir que el primer paso en el ca-

narse los costes de transacción

Y este objetivo de mejorar cons-

mino del crecimiento consiste en

para los usuarios (¿imaginas en-

tantemente las funcionalidades y

atraer a usuarios (y, en el con-

trar en Uber y que no hubiera

el valor, para incentivar que el

texto actual de concentración e

forma de encontrar un vehículo

uso sea recurrente, se medirá,

internacionalización de las pro-

disponible con un tiempo estima-

por ejemplo, controlando cuán-

puestas de valor, se van a reque-

do de llegada razonable?). Ello

tas personas dejan nuestros pro-

rir volúmenes elevados de usua-

permitirá pasar de usuarios inte-

ductos y servicios ( churn rate)

rios). En esta primera fase, desde

resados (o con nuestra aplicación

y los ingresos obtenidos (con el

el Departamento de Marketing,

descargada en sus teléfonos, por

promedio de ingresos por usua-

será clave orientar las acciones y

ejemplo) a clientes. Y se podrá

rio –ARPU– y el cross and up-

los esfuerzos a la captación de

concretar en indicadores como la

selling).

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

59

Liderar el ‘marketing’ en la era digital servir como guion para inferir lo

ra. Esa tecnología se ha desma-

que puede suceder en el futuro

terializado y ha pasado de su for-

con las herramientas que tene-

ma anterior a estar integrada,

mos hoy. Según Diamandis, no

por ejemplo, en un teléfono mó-

se trata de predecir si una tecno-

vil. Y eso tiene efectos, dado que,

logía exponencial va a funcionar

ahora, quien lidera el sector de la

o no, sino de identificar su capa-

fotografía ya no es Nikon, ni Ko-

cidad disruptiva para un sector y

dak ni Minolta, sino que Apple o

su potencial grado de adopción,

Samsung son quienes están en

que es lo que nos permitirá to-

la cúspide de la pirámide.

mar decisiones de forma más

prematura. Estos patrones se ex-

presan a través de las “seis D”:

5 Desmonetización. Siguien-

do con el ejemplo anterior,

¿cuánto paga un usuario por to-

1 Digitalización. Una tecnología mar y guardar una foto? La res-se vuelve potencialmente ex-

puesta suele ser “cero”. Efectiva-

ponencial y disruptiva cuando se

mente, se trata de un sector que

digitaliza. Una vez que esto ocu-

se ha desmonetizado, ya que los

rre, se convierte en una tecnolo-

usuarios ya no están dispuestos

gía basada en la información y

a pagar por hacer una foto o por

salta a una curva de crecimiento

guardarla (ni siquiera por subirla

exponencial. La pandemia digita-

a Instagram).

lizó la formación ejecutiva; vimos

cómo podíamos complementar o

incluso sustituir un formato pre-

6 Democratización. La evolu-

ción que hemos visto provo-

sencial (analógico) por un forma-

ca, entre otras cosas, una reduc-

to digital.

ción del coste y, por lo tanto,

una mejora en el acceso a estas

2 Decepción. Cuando se intro- tecnologías. Es decir, un uso ducen estas tecnologías con

más democrático de estas herra-

vocación disruptiva, aunque

mientas.

tengan notoriedad, sus inicios,

habitualmente, provocan que su

crecimiento e impacto estén por

A MODO DE CONCLUSIÓN

4. Incorporación

debajo del crecimiento lineal de

Gestionar con éxito los desafíos

de la tecnología

un sector. Pasó con la inteligen-

que el presente y el futuro gene-

Cuando se trata de tecnología,

cia artificial y con la impresión

ran en el marketing será la suma resulta evidente que no existe el

3D y está pasando con el meta-

de comprender su porqué (el

tiempo para esperar, observar,

verso: todos hemos oído hablar

contexto en el que nos encontra-

contemporizar y luego decidir.

de esta tecnología, pero pocas

mos y la presión del mercado y

Hay que tomar decisiones, aun

cosas estamos viendo que tengan

de las tecnologías exponencia-

cuando el escenario presente y

un efecto realmente significativo.

les), saber claramente qué se

futuro es incierto, y sin saber, a

ambiciona (situando la experien-

ciencia cierta, qué herramientas

cia del usuario en el centro y lo-

van a provocar un verdadero

3 Disrupción. En esta tercera

fase evolutiva, por fin, las tec-

grando el crecimiento a través de

cambio de paradigma.

nologías encuentran el espacio

ecosistemas) y dominar cómo ha-

para generar un cambio en las

cerlo (identificando ventajas in-

En este momento de toma de de-

reglas de juego de los negocios

justas, usando los datos con

cisiones, se puede acudir a Peter

preexistentes. Las plataformas

orientación de negocio, fijando y

Diamandis, cofundador de la

de movilidad compartida lo están

siguiendo los indicadores ade-

Singularity University y gran co-

provocando en el sector del

cuados y, finalmente, incorpo-

nocedor de los crecimientos ex-

transporte de pasajeros.

rando en el mindset la revolución ponenciales de las organizacio-tecnológica). .

nes provocados por el uso de la

tecnología. Él ha tratado de iden-

4 Desmaterialización. El ejem-

plo más paradigmático es la

tificar patrones a partir de com-

cámara digital. Hacemos fotos a

portamientos pasados de dife-

diario, pero, seguramente, hace

“Liderar el ‘marketing’ en la era digital”, rentes tecnologías, que puedan

años que no tocamos una cáma-

Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

¿CÓMO PONER A LA

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

A TRABAJAR?

La IA como herramienta para automatizar procesos repetitivos Daniel Garrido, director técnico de Serimag y Oficinas Serimag Barcelona y Hugo Cortada, director de Desarrol o de Negocio de Serimag Si hoy en día preguntamos: “¿Qué es para ti la inteligencia artificial Un claro ejemplo es la banca, que, pese a la imagen que puede (IA)?”, la gran mayoría de personas responde: “ChatGPT”. Pero hay tener de sector más tradicional, actualmente son pioneros en el vida más al á.

uso de inteligencia artificial para casos como la inversión en renta variable, el pricing de los tipos de interés a aplicar en préstamos El rápido desarrol o de la inteligencia artificial ha supuesto un nue-particulares o la automatización de procesos documentales y de vo cambio de paradigma económico y social que está permitiendo back of ice. A este último caso de uso es al que se dedica Serimag, y acelerando la transformación digital de las grandes compañías a desde hace más de diez años, para las principales entidades finan-nivel mundial. Un entorno cada vez más competitivo exige estar cieras en España, entre otros sectores y clientes de referencia.

continuamente innovando y buscando nuevas soluciones que aporten eficiencia y que impacten en la cuenta de resultados. DeLos números son la prueba fehaciente del trabajo de la IA en una trás de todos los titulares y todos los casos de uso más mediáticos compañía. Serimag procesa más de un mil ón de páginas al día, para el ciudadano de a pie, las empresas líderes l evan años con-de más de doscientos tipos documentales diferentes, en casi cien fiando en la IA para ser más eficientes.

procesos distintos de producción. Entre el os, por ejemplo, la con-

Advertorial . 61

“Una solución basada en IA

no tiene por qué sustituir a las

personas, sino ampliar sus

capacidades, asistirlas en tareas

repetitivas para que puedan

centrarse en aquel as de mayor

valor añadido y convertirlas

HQXQDðJXUDHVHQFLDO\PÀV

productiva”

cesión de préstamos, la revisión de carteras NPL o la automatización de siniestros para clientes de la industria aseguradora. Todo Hugo Cortada, director de Desarrol o de Serimag con el objetivo de reducir drásticamente costes, tiempos y errores.

Actualmente, la IA es la ayudante imprescindible para muchas de

¿Qué retos tiene la IA hoy en día? En mi opinión, tres las grandes compañías que requieren la automatización de procesos de los principales retos de la IA y, específicamente hablando, documentales. Varios estudios confirman la apuesta de las empre-de la automatización de procesos son la fiabilidad (o precisas por incorporar el trabajo de la IA a sus respectivos negocios. El sión), la explicabilidad y su correcta implantación para tra-70% de los bancos españoles ya utiliza la inteligencia artificial para bajar con equipos humanos.

la gran gestión documental derivada de un aumento de los procesos digitales, y en sectores como las aseguradoras, se sabe que el 21%

¿Hacia dónde va Serimag? Actualmente estamos en ya está preparando a sus empleados para adoptar sistemas basa-plena expansión en tres ejes principales: por un lado, abor-dos en esta tecnología con el fin de ganar en eficiencia.

dando nuevos casos de uso y clientes, más al á de la industria bancaria, aseguradora y de empresas de back office; Serimag, más de diez años invirtiendo en IA por otro lado, abriéndonos al mercado internacional, y, por Fundada en el año 2007, Serimag es una de las empresas con último, expandiendo nuestras capacidades y servicios más mayor experiencia en inteligencia artificial en España. Con una al á del tratamiento documental.

plantil a de 35 personas, la compañía se posiciona como un referente en el tratamiento automático de documentos para las principales entidades financieras en España, así como para el sector asegurador y BPO, entre otros.

de Serimag, una herramienta que consiste en desplegar procesos multietapa, donde hay una primera etapa de clasificación docu-Más al á de los numerosos casos de uso y tipos documentales mental –qué es lo que he recibido– y una segunda etapa de extrac-tratados a día de hoy por Serimag, la compañía ha desarrol ado ción –transformar esos documentos clasificados en datos útiles–.

una tecnología propia, TAAD, que, de forma muy ágil, permite abordar nuevos retos y tratar nuevos tipos de documentos.

Todos los proyectos están enfocados al éxito y pay-per-use en base al volumen de documentos procesados. El sistema TAAD trabaja en Conoce la solución TAAD de Serimag

equipo con los empleados del cliente y/o de Serimag y se diseña a Tal como hacemos los humanos, los sistemas inteligentes de trata-medida. Este enfoque personalizado proporciona una garantía que miento documental analizan un documento basándose en su as-herramientas de mercado no pueden ofrecer, y asegura que las pecto y en su contenido, a través de técnicas de visión por compu-pruebas de concepto no se quedan en eso, en pruebas de concep-tación y de procesamiento de lenguaje natural (NLP), respectiva-to, sino en procesos automatizados que generan eficiencias.

mente. La combinación de ambas técnicas avanzadas es fundamental para poder automatizar procesos reales, complejos y a es-Sin duda, la IA está trayendo beneficios evidentes, pero también cala. Otros enfoques basados en motores de reglas o simples ex-comporta riesgos. Por el o es fundamental aliarse con partners ex-tractores de texto OCR no son útiles para documentos poco pertos en ámbitos específicos, con casos de éxito probados y con estructurados o no estructurados; dicho tipo de documentos repre-una puesta en marcha a prueba de fal os.

senta el 80% de la documentación manejada por grandes empresas.

www.serimag.com

Como en cualquier proceso de cambio, hay que mitigar los posibles riesgos de fracaso, y por el o se debe trabajar con un enfoque personalizado y en busca del éxito. Actualmente existen muchas herramientas de mercado que no se adecuan a las necesidades específicas de un cliente, y por este motivo nace la solución TAAD

Harvard Deusto Business Review

62

DOSSIER>>

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

63

El gran reto de la predicción: repensando el ‘marketing’

El gran reto de

la predicción:

repensando el ‘marketing’

En mercados inciertos como el actual, uno de los mayores retos del

‘marketing’ es la predicción; es decir, intentar saber qué ocurrirá, o qué tiene mayor probabilidad de suceder, y sus implicaciones. Para poder abrazar este desafío, será necesario repensar los organigramas, las funciones y los modelos de comercialización.

Carles Torrecilla

Profesor titular del Departamento de

Marketing en Esade Business School Gerard Costa

Profesor titular del Departamento de

Marketing en Esade Business School a función de marketing se

no tiene bien gestionado –por de-

aquellos más deterministas: el

erige en departamentos

fecto o por exceso– el riesgo de

Departamento de Contabilidad

en muchas organizacio-

sus grandes decisiones más con-

tiene clarísimas las implicacio-

Lnes desde hace ya años, ceptuales, como las relacionadas nes de hacer los asientos conta-con más suerte en los mercados

con el mercado, y que ello afecta

bles de una manera u otra, y el

desarrollados y menor suerte en

a su rentabilidad a largo plazo.

de Operaciones, de optar por un

los países de alto crecimiento.

tipo de almacén u otro. En cam-

En la mayoría de los casos, estos

En este escenario, se descubre

bio, en el caso de Marketing, ha-departamentos surgen para sa-

que, en las organizaciones, hay

blamos de un departamento

tisfacer una necesidad cuando

departamentos “newtonianos” y

cuántico: en la física cuántica,

esta ya no es aplazable: cuando

departamentos “cuánticos”. Con

solo se puede hablar de probabi-

la empresa empieza a notar que

newtonianos nos referimos a

lidades, no de certezas, puesto

>>>

Harvard Deusto Business Review

64 DOSSIER>>

>>>

que no podemos determinar qué

ocurrirá, sino simplemente inten-

tar aumentar la probabilidad de

que ciertos sucesos ocurran. Bajo

esta perspectiva, existe un gran

reto para el marketing, la predicción, que requerirá repensar los

organigramas, las funciones y los

modelos de comercialización.

PREDICTIBILIDAD

Y FINANCIACIÓN

Tradicionalmente, el marketing

ha asumido las expectativas y de-

mandas de los clientes como he-

rramienta y punto de inicio clave

para hacer frente al entorno com-

petitivo. Así, se ha extendido la

afirmación de que, en mercados

cada vez más competitivos, las

empresas con más probabilidad

de éxito son aquellas que tienen

en cuenta las expectativas de los

clientes, sus necesidades y de-

mandas, para satisfacerlas mejor

que sus competidores. Pero las

cosas han cambiado, y, si bien es

cierto que la competencia siempre

está al acecho, los procesos de

Ahora, el riesgo de las empresas

Comprar, además, es imprescin-

SI BIEN ES CIERTO QUE LA COMPETENCIA

proviene de muchas más fuen-

dible para poder adquirir el tama-

SIEMPRE ESTÁ AL ACECHO, LOS PROCESOS

tes: regulatorio, tecnológico, ca-

ño necesario para poder afrontar

DE CONCENTRACIÓN, COMO FUSIONES,

dena de suministro, lockdowns,

los grandes mercados que se van

ASOCIACIONES O ADQUISICIONES, HACEN

guerras, poder de los canales de

abriendo, y en los cuales el creci-

QUE LA DINÁMICA COMPETITIVA NO SEA LA

distribución…, lo que nos lleva a

miento orgánico es demasiado

CLAVE DEL RIESGO EN LAS EMPRESAS

hablar de un mundo VUCA (volá-

lento, dado su inmenso tamaño.

til, incierto, complejo y ambiguo,

por sus iniciales en inglés). Por lo

tanto, el nuevo marketing, que

2 Predictibilidad. El dinero es

cobarde, y difícilmente finan-

concentración, como fusiones,

sigue teniendo el reto de ajustar

ciará la incertidumbre a precios

asociaciones o adquisiciones (da-

riesgos y rentabilidades, debe en-

soportables por muchos nego-

do que, en un mundo globalizado,

tender que, en mercados cada

cios. Por ello, proporcionarle pre-

el tamaño sí importa), hacen que

vez más inciertos, las empresas

dictibilidad será la clave. Pero es-

la dinámica competitiva no sea la

con más probabilidad de éxito

ta predictibilidad difícilmente

clave del riesgo en las empresas.

son aquellas que tienen mayor

será aceptada si es resultado de

Cada vez proliferan más los pro-

predictibilidad para ser financia-

estudios de mercado: estos no

yectos de colaboración, el I+D

das mejor que sus competidoras.

han sabido labrarse la reputa-

conjunto, la open innovation, la Dos elementos son claves en esta

ción necesaria como para que el

apertura de patentes, la publica-

afirmación:

sector financiero considere au-

ción de tecnología…, porque el

ténticas esas predicciones. Cree,

competidor ha pasado de ser ese

además, que están basadas en

enemigo al que no había que dar-

1 Financiación. El competidor

mejor financiado acaba com-

opiniones del pasado, y ventas

le “ni agua” a ser más un compa-

prando al que tiene mejor perfor-

pasadas no implican ventas fu-

ñero de viaje.

mance, pero peor financiación.

turas. Lo ilustra una frase que ya

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

65

El gran reto de la predicción: repensando el ‘marketing’

MÁS QUE AL CLIENTE FINAL, EN MUCHOS

CASOS, SE HA PUESTO EN EL CENTRO A

LOS DISTRIBUIDORES, QUEDANDO TODA

LA PREVISIÓN TERGIVERSADA POR EL

DESAJUSTE ENTRE ‘SELL-IN’ Y ‘SELL-OUT’,

CON EFECTOS DE VAGÓN DE COLA QUE

DERIVAN EN TENSIONES INMENSAS EN

LA CADENA DE SUMINISTRO

se ha convertido en refrán: “Hay

• Se ha hecho una mala segmenta-

cancías. Facilitar las operaciones

tres clases de mentiras: las men-

ción, por lo que las empresas

ha llevado a un sistema de algo-

tiras piadosas, las mentiras esta-

han tendido a acumular mu-

ritmos que ha acabado siendo

dísticas y la intención de compra

chos datos descriptivos y pocos,

más aceptado como predictibili-

(o voto)”. Por lo tanto, no se acep-

o ninguno, explicativos. Y cuan-

dad que los estudios de mercado.

ta el resultado de esas prediccio-

do se quiere predecir las ventas,

Los algoritmos no son intuitivos,

nes como algo que puede cuanti-

las variables explicativas son

y, por lo tanto, quien los acepta,

ficarse, sino únicamente para

más importantes. Pero los siste-

no los discierne; pero lo aceptas

señalar ciertas tendencias.

mas de información de los de-

mejor que lo deducido de estu-

partamentos de Marketing son

dios de opinión que fallaron más

Nació así, hace unos años, el “fo-

herederos de los departamentos

porque no fueron fruto de bue-

recasting”, que, bajo la filosofía de Ventas, que preferían clasifi-nas segmentaciones, sino de pre-

del customer centric, intenta anti-car a los clientes para organizar

guntas directas.

cipar de manera cuantificada las

la fuerza de ventas y los recur-

ventas futuras. Pero ¿cuáles han

sos necesarios. El buen camino

Estos sistemas tienen mejor pre-

sido los problemas?

sería alimentar los sistemas de

dictibilidad, pero no es por el uso

forecasting con variables expli-

de variables más sofisticadas, si-

• Más que al cliente final, en muchos

cativas, pero no es lo que está

no porque los algoritmos acaban

casos, se ha puesto en el centro a

sucediendo en el mundo real.

usando “inconscientemente” va-

los distribuidores, quedando toda

riables como la frecuencia de

la previsión tergiversada por el

Mientras tanto, a falta de buenas

compra, con una mejor compren-

desajuste entre sell-in y sell-out, predicciones, desde el Departa-sión del scope temporal que de-

con efectos de vagón de cola que

mento de Operaciones, se ha in-

ben observar, algo que, en manos

derivan en tensiones inmensas

tentado desarrollar sistemas más

del Departamento de Ventas, so-

en la cadena de suministro.

eficientes de gestión de las mer-

lo se hace de manera agregada

>>>

Harvard Deusto Business Review

66

DOSSIER>>

>>>

cuando es muy evidente, por “es-

DE NADA SERVIRÁ

compensan los desequilibrios ex-

taciones”, o porque es algo que

ternos. Aunque esto no parece

AJUSTAR LOS SISTEMAS

reside en el know-how del vende-trabajo de Marketing, sino de Fi-DE PREDICCIÓN DEL

dor, siendo difícil que eso se con-

nanzas, no es así. Si se lo encar-

DEPARTAMENTO DE

vierta en conocimiento para la

gáramos al Departamento Finan-

‘MARKETING’, SI EL

organización.

ciero, esto derivaría en un incre-

ENTORNO CAMBIA TANTO

mento inasumible de costes. Por

Pero de nada servirá ajustar los

QUE LAS PREMISAS DE

lo que el futuro es una estrecha

sistemas de predicción del Depar-

COSTES O PRECIOS DE

colaboración entre ambas áreas,

tamento de Marketing, si el entor-MERCADO NO SE

que permita comprar seguros a

no cambia tanto que las premi-

CUMPLEN

un precio asumible. Ello requeri-

sas de costes o precios de merca-

rá saber, por ejemplo:

do no se cumplen. Los recientes

acontecimientos han provocado

• Qué clientes podrán asumir/

que “llueva sobre mojado”, y ya

repercutir los incrementos de

son demasiados los eventos que

precio.

hacen que los precios previstos

por los departamentos de Marke-

rotura de cadenas de fidelidad

• Qué clientes podemos asumir

ting no sean los que llegan al

con clientes que había costado

perder temporalmente y no

mercado por motivos externos:

años construir y cuya demanda

destruir el trabajo de fidelidad

accidente de Fukushima, pande-

a largo plazo es más estable. Pe-

construido.

mia por la COVID-19, guerras,

ro ¿cómo defender ventas a pér-

conflicto del canal de Panamá,

didas, internamente en la empre-

• Qué modificaciones son posi-

accidente del canal de Suez... Es-

sa, o decir a un cliente de toda

bles temporalmente en el servi-

tos acontecimientos causan una

la vida que es él quien debe per-

cio o producto, sin perjuicio del

restricción de oferta que desequi-

der dinero? Resulta imposible, y

posicionamiento en el mercado.

libra el modelo oferta-demanda,

esto da al traste con cualquier

y provoca cambios repentinos

estrategia a largo plazo. Sin em-

• Cuales podrán esperar y retra-

que pueden derivar en ventas a

bargo, tiene remedio: los deriva-

sar compras.

pérdidas por el encarecimiento

dos financieros. Productos de co-

de aprovisionamientos o por la

bertura que, a modo de seguro,

• Quiénes están dispuestos a pa-

gar por la seguridad de sumi-

nistro.

Aún hay muchas empresas rea-

cias a trabajar con derivados fi-

nancieros, porque sienten que

ese tipo de especulación no tiene

que ver con su negocio, sin darse

cuenta de que la mayor especu-

lación es no cubrirse y apostar

a que no pasará nada anormal

(lo que se ha demostrado en los

últimos años que es temerario).

Se podría llegar a afirmar que,

actualmente, no tiene sentido in-

vertir en un Departamento de

Marketing si no se tiene el firme propósito de construir un sistema de coberturas financieras.

Llegados a este punto, queda

patente el reto que el marketing

tiene por delante a la hora de

determinar algo de “primero de

Economía”: ¿cuánto venderemos

y a qué precio? Las herramientas

para predecirlo se han sofistica-

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

67

El gran reto de la predicción: repensando el ‘marketing’

do, pero hay tres grandes temas

que el directivo debe repensar:

1. El organigrama de marketing.

2. Las funciones del departamento.

3. Los modelos de comercializa-

ción.

1. El organigrama

de ‘marketing’

Nos encontramos ante una gran

oportunidad para crear grandes

marcas, porque el corto y medio

plazo están desplazando al largo

plazo y la capacidad de visión es-

tratégica. El famoso “Pan para

hoy, hambre para mañana”, se

traduce en que la mayoría de las

marcas están poco dispuestas a

renunciar hoy para cosechar ma-

ñana.

Para poder construir grandes

marcas, las empresas deben di-

lucidar cómo separar las funcio-

nes de marketing y ventas. En

MUCHOS DEPARTAMENTOS DE ‘MARKETING’

los últimos años, la urgencia y la

ESTÁN SIENDO ACTUALMENTE EVALUADOS POR SU

necesidad han mezclado estas

CAPACIDAD DE APORTAR VENTAS, VIÉNDOSE

dos áreas, hasta el punto de que

EMPUJADOS AL USO DE HERRAMIENTAS ‘PUSH’

muchos departamentos de Mar-

CORTOPLACISTAS, EN VEZ DE ACCIONES ‘PULL’, DONDE

keting se están dedicando a en-

ES EL MERCADO QUIEN BUSCA A LA EMPRESA

contrar los leads que luego el

Departamento de Ventas inten-

tará rematar. Un símil agrícola

puede ayudar a entender este

tema: muchas compañías se es-

recolectando cada fruto en el

busca a la empresa. Push es

tán convirtiendo en recolectoras

momento preciso.

cuando se presiona al cliente a

en vez de agricultoras, esquil-

comprar con incentivos a la fuer-

mando la planta y agotando el

Sin embargo, nos encontramos

za de ventas, descuentos, etc. Pull

campo. Una explotación requie-

con que, en muchos campos, se

es cuando se hace que el cliente

re un ingeniero agrónomo y un

prescinde del ingeniero para cul-

desee el bien que ofrecemos, con

agricultor. El ingeniero tendrá

tivar “de oídas”, siguiendo rumo-

publicidad o relaciones públicas,

como objetivo mejorar la capaci-

res o continuando con lo que

por ejemplo, y es él quien se lo re-

dad de producción, atendiendo

siempre se hizo. Esto provoca

clama al canal. Incluso estamos

al cuidado de los recursos natu-

comoditización (precios bajos),

poniendo al ingeniero a regar,

rales y la seguridad alimentaria.

que se debe intercambiar por ta-

porque son los departamentos de

Lo que sería el directivo de Mar-

maño de empresa, fusiones y

Marketing los que están gestio-

keting, que debe mejorar el valor trabajos de poco valor añadido.

nando, por ejemplo, el nurturing.

de la marca, atendiendo al cui-

dado del mercado y el valor de la

Muchos departamentos de Mar-

Hay cosas imposibles de medir

acción. El agricultor, por su par-

keting están siendo actualmente

en la física cuántica y en el mar-

te, deberá seguir las indicacio-

evaluados por su capacidad de

keting, porque esa información no nes del ingeniero mientras se

aportar ventas, viéndose empuja-

existe. Y la obsesión por métricas

crea el fruto, proporcionar los

dos al uso de herramientas push

de control de gestión mal plantea-

cuidados al campo, reportar in-

cortoplacistas, en vez de acciones

das ahoga y destruye empresas

formación relevante y luego ir

pull, donde es el mercado quien

que no han asumido el binomio

>>>

Harvard Deusto Business Review

68

DOSSIER>>

>>>

riesgo-rentabilidad por falta de li-

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL CONVERTIRÁ LA derazgo largoplacista. Esta pro-SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DEL CLIENTE EN

blemática del marketing afecta

UN ‘COMMODITY’; ES DECIR, EN ALGO QUE NO

también a otras áreas de la em-

SERÁ DIFERENCIADOR NI SUFICIENTE

presa, ya que el cortoplacismo

provoca problemas en todos los

departamentos. Ha hecho, por

ejemplo, que nazcan los criterios

ESG (ambientales, sociales y de

Más allá de los ESG, otra ten-

agencias de comunicación, que

gobierno corporativo) como facto-

dencia que se está imponiendo

pueden generar con IA distintas

res fundamentales para evaluar

es la de las organizaciones con

versiones de un mismo mensaje

la sostenibilidad de una inver-

propósito. El propósito debe ser

para las diferentes plataformas y

sión, más allá de los resultados

atractivo para todos los stakehol-

redes sociales en solo un instan-

financieros. De modo que ya no

ders y lo más largoplacista posi-te, tarea que hace un año impli-

son algo que es bueno tener, sino

ble, además de ser coherente con

caba jornadas de trabajo. Pronto,

que se han convertido en algo im-

la actividad desarrollada.

con la irrupción de los “promp-

prescindible, puesto que el capi-

ters” (expertos en sacar fruto de tal, fondos y bancos, ya no están

la IA, por saber cómo preguntarle

dispuestos a financiar organiza-

2. Las funciones

mejor), veremos cómo ese uso se

ciones que no caminen en esa di-

del departamento

expande a la adaptación de los

rección. Por lo tanto, se erige co-

mensajes a los diferentes targets.

mo un tema de marketing interno

El uso de inteligencia artificial

Esto requerirá una especial aten-

y externo, lejos del greenwashing, (IA) es todavía una realidad inci-ción al briefing, que, desde Mar-que solo perseguía apuntarse a

piente, pero inundará todo el

keting, se entregará al prompter una moda de manera cortoplacis-mercado. Cada vez más empresas

para evitar generar mensajes que

ta, quedando ahora integrado en

la están adoptando para acelerar

gusten al cliente, pero que quizá

la propia esencia y organigrama.

y abaratar procesos, como las

no sean los adecuados.

HACIA EL ‘MARKETING’ DEL FUTURO

69

El gran reto de la predicción: repensando el ‘marketing’

Estas nuevas herramientas, usa-

pasarán a pagar por el servicio,

EL DIRECTIVO

das adecuadamente, facilitarán y

de forma que los productos serán

DEBERÁ ENTENDER QUE,

abaratarán la omnicanalidad sin

un accesorio de este.

ADEMÁS DE MEJORAR

fricción, es decir, difuminarán

LA EFICIENCIA, LA

las fronteras entre entornos físi-

En todos estos modelos crece la

cos y digitales, lo que es, sin du-

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

interacción entre marcas, con co-

da, la expectativa del cliente.

PUEDE ABRIRLE PUERTAS

branding, co-promotion, co-mar-Además, la IA convertirá la satis-

QUE HASTA AHORA

keting, marca ingrediente… y

facción de necesidades del clien-

ESTABAN CERRADAS.

desaparece el concepto de precio

te en un commodity; es decir, en EL RETO SERÁ

tal y como lo conocemos. Surge

algo que no será diferenciador ni

IDENTIFICAR QUÉ PODRÁ

un modelo consistente en com-

suficiente. Con las necesidades

HACER A PARTIR DE

partir porcentajes entre las dis-

detectadas y cubiertas, aunque

tintas organizaciones que colabo-

AHORA Y QUE ANTES

en un primer momento se pensó

ren en la satisfacción de las

ERA IMPOSIBLE

que la diferenciación se conse-

necesidades del cliente.

guiría con la excelencia, se está

imponiendo algo que, de momen-

Una interacción entre pares que

to, no parece que pueda crear la

también llega a los clientes y en-

IA. Así, el directivo de Marketing

tre ellos, con el c-commerce, o co-deberá centrarse en la creación

mercio colaborativo, que permite

de experiencias creativas y me-

la interacción entre clientes, in-

morables, intentando conseguir

de habitantes, habrá que com-

cluso el intercambio o la cocrea-

el efecto “wow” para convencer al partir más. En los productos du-ción a través de plataformas digi-

consumidor.

raderos y bienes de equipo –los

tales habilitadas para ello.

que se usan y no se destruyen,

El directivo también deberá en-

sino que solo se deterioran–, la

tender que, además de mejorar

circularidad será absoluta, y los

CONCLUSIÓN

la eficiencia, la IA puede abrirle

productos serán diseñados para

La IA, los ESG y todo lo referente

puertas que hasta ahora estaban

ser reacondicionados indefinida-

a las organizaciones con propósi-

cerradas. El reto será identificar

mente. Es más, comprar produc-

to podrían devolver a los profe-

qué podrá hacer a partir de aho-

tos nuevos para poseerlos será

sionales del marketing la tarea

ra y que antes era imposible. Por

incluso de mal gusto y carísimo.

de una visión más holística del

ejemplo, en medicina, se están

Además, los fabricantes no esta-

mercado y de creación de un pa-

desarrollando muchos proyectos

rán interesados en vender, por-

trimonio intangible para la em-

de predicción paciente a pacien-

que en un planeta con recursos

presa a largo plazo, no depen-

te, que hasta la fecha consistían

escasos y habitantes ilimitados,

diente de modas y urgencias o

en acciones de prueba y error

no les interesará deshacerse de

visiones cortoplacistas, que se

con fármacos.

los recursos a ningún precio. El

han apoderado de estos departa-

pago por uso y la circularidad se-

mentos los últimos años. Las or-

Conseguir que los efectos “wow”

rán la tónica general aceptada

ganizaciones se convertirán en

y las puertas que abramos estén

social y medioambientalmente, y

proveedoras de satisfacción re-

alineados con el propósito será la

el resto será grabado fiscalmente

currente, con la construcción de

clave que nos alejará de tentacio-

de manera desincentivadora. En

una imagen fiable y valores em-

nes cortoplacistas y nos ayudará

este escenario, la accesibilidad,

páticos, con los que el consumi-

a un crecimiento más sostenido

la rapidez y la personalización

dor se relacionará sin fricción

y predecible.

adelantarán a la calidad intrínse-

entre canales. Empresas que, a

ca, puesto que ya no comprare-

la vez, serán capaces de generar

mos, sino que usaremos.

experiencias relevantes, donde

3. Los modelos

el producto y los servicios serán

de comercialización

En cuanto a los productos que se

solo un instrumento, pero no el

destruyen con su uso, como los

centro de la relación comercial. .

Si algo marcará el marketing de

de gran consumo, todo parece in-

productos del futuro será el pre-

dicar que tenderán a la suscrip-

dominio del uso de los bienes

ción y servitización. Ello permitirá

frente a la propiedad: comprar

atender a los clientes recurrentes

cosas quedará reducido a muy

con atención inmediata y perso-

pocos clientes y productos. En

nalizada, dando respuesta a su

“El gran reto de la predicción: repensando el ‘marketing’”, Harvard Deusto

un mundo con ocho mil millones

mayor nivel de exigencia, y estos

© MG Agnesi Training, S.L.

an

rsoe

Sergi Ramo

pra

CEO y fundador de groWZ Consultants

e

“groWZ ha traído al sector

rim

de la consultoría un aire fresco

y adaptado a las nuevas

p

necesidades de empresas,

nE

colaboradores y clientes”

Recientemente, un referente mundial co-

tivas, que responden a las necesidades

formación de los modelos comerciales ha-

mo Vala Afshar, el Digital Evangelist de cambiantes de sus clientes: “Estamos es-cia un nuevo modelo que, probablemente,

Salesforce, ha calificado groWZ Consul-

tudiando continuamente las tendencias

ha supuesto el cambio más importante en

tants como “una de las consultorías de

del mercado y aplicando estrategias de

el mundo de las ventas en los últimos trein-venta más innovadoras y con más impac-

ventas disruptivas que dan como resulta-

ta años. Y es que la venta híbrida es una to y que crece más rápido”. Viniendo de

do una ventaja competitiva para nuestros estrategia comercial que combina lo mejor uno de los mayores expertos en digitaliza-clientes, permitiéndoles crecer en ventas.

de las ventas tradicionales con las ventajas ción del mundo, esto es todo un halago.

Esto incluye comprender su negocio, su

de la digitalización. Un enfoque que permi-

“Él ve muchas empresas como la nuestra

mercado objetivo y las metas que se quie-te a las organizaciones ser más flexibles, en todos los países, y la verdad es que

ren alcanzar. A partir de ahí, construimos eficientes y capaces de proporcionar un

servicio más personalizado a los clientes”.

LOS FACTORES

DIFERENCIADORES

“ESTAMOS ESTUDIANDO CONTINUAMENTE LAS “El factor clave detrás del notable crecimiento y éxito de groWZ Consultants ha

TENDENCIAS DEL MERCADO Y APLICANDO

sido su habilidad para anticiparse y adap-ESTRATEGIAS DE VENTAS DISRUPTIVAS QUE

tarse a los cambios del mercado. Cree-

mos firmemente en la innovación y en la

DAN COMO RESULTADO UNA VENTAJA

búsqueda constante de nuevas formas de

COMPETITIVA PARA NUESTROS CLIENTES

agregar valor para nuestros clientes. In-

”

vertimos mucho en el groWZ LAB, uno de

los mayores centros de investigación e innovación del mundo en ventas”, explica

nos l ena de orgul o y confirma que esta-y ejecutamos un plan que incorpora tácti-Ramo.

mos en el camino correcto”, explica Sergio cas de ventas de vanguardia para alcan-Ramo, CEO de groWZ Consultants y ex-

zar y superar sus metas, teniendo en

En un mercado altamente competitivo, otro perto en venta híbrida. Para groWZ, este cuenta a las personas en todo el proceso factor diferenciador de groWZ para ganar reconocimiento refuerza su compromiso

de cambio”.

la confianza de los clientes es su enfoque de seguir siendo líderes en innovación en en soluciones personalizadas para cada

desarrol o de negocio y en ofrecer impacto PIONEROS DE

cliente: “No creemos en el enfoque ‘tal a significativo en el área de las ventas.

LA VENTA HÍBRIDA

única’, sino que nos esforzamos mucho

groWZ es una compañía conocida en Es-

por entender a cada cliente y desarrol ar El rápido crecimiento de la empresa se

paña, Latinoamérica y Estados Unidos por una estrategia que se adapte a sus necesi-debe, principalmente, a su enfoque en soser impulsora de la venta híbrida. Según dades únicas. Como dicen nuestros clien-luciones de ventas innovadoras y adapta-

palabras de Ramo: “Es pionera en la transtes, groWZ ha traído al sector de la consul-

EN PRIMERA PERSONA» Sergi Ramo . 71

toría un aire fresco y adaptado a las nuevas Para ampliar su alcance y brindar mayor

“CREEMOS

necesidades de empresas, colaboradores

valor a sus clientes, la consultoría ha esta-y clientes. Dicen por ahí que somos la con-blecido colaboraciones y alianzas estraté-FIRMEMENTE EN

sultoría ‘que habla el idioma actual’”.

gicas con empresas de tecnología líderes.

Según Ramo: “Son idóneas para potenciar

LA INNOVACIÓN Y EN

ENFOQUE AL CLIENTE

nuestras soluciones y ofrecer a nuestros LA BÚSQUEDA

Se pueden encontrar muchos ejemplos de

clientes las herramientas más avanzadas y cómo groWZ Consultants ha ayudado a

eficaces para impulsar sus ventas. Hoy en CONSTANTE DE

sus clientes a mejorar significativamente día desarrol amos herramientas de inteli-NUEVAS FORMAS DE

sus resultados de ventas y lograr un mayor gencia artificial para mejorar la tracción y rendimiento. Ramo explica que la compa-adopción de las metodologías de ventas

AGREGAR VALOR

ñía trabaja a nivel multisectorial: “Estamos de nuestros clientes”.

PARA NUESTROS

en el sector del gran consumo, financiero y asegurador, TI, industrial y farmacéutico, A LA VANGUARDIA

CLIENTES”

con incrementos en desarrol o comercial

Además del crecimiento empresarial,

del 20% de media”.

groWZ Consultants ha obtenido varios lo-

gros y reconocimientos en su trayectoria; Su filosofía, basada en principios como la pero su triunfo más importante es la satis-colaboración, la innovación y la adaptabili-facción y el éxito continuo de sus clientes.

dad, se refleja en todo lo que hacen, desde A el o ha contribuido su empeño por man-la forma en la que actúan con los clientes tenerse a la vanguardia de la innovación en hasta los resultados que consiguen. Y esto un entorno empresarial en constante evolu-es clave en un mundo con nuevas tenden-

ción, con iniciativas y enfoques específicos cias y retos: “Uno de los desafíos actuales que han impulsado el éxito de la empresa: más grandes es la digitalización de las

“La innovación es parte de nuestra cultura.

ventas. En groWZ ayudamos a las empre-

Constantemente buscamos nuevas ten-

sas a navegar por este cambio al imple-

dencias, tecnologías y tácticas de ventas mentar estrategias de ventas híbridas y

que puedan beneficiar a nuestros clientes.

ofrecer soluciones digitales que comple-

Nuestra dedicación a la investigación y de-mentan y mejoran las tácticas tradiciona-sarrol o nos permite estar a la vanguardia les”, asegura Sergi Ramo.

en el sector de consultoría de ventas”.

72 . Harvard Deusto Business Review

CASO» Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración . 73

> C

> ASO>>

Hilti, Møller-

Maersk y Nestlé:

reinterpretando

el papel del Consejo

de Administración

En este artículo, se analiza la gobernanza corporativa como una forma de liderazgo empresarial

Harry Korine

Profesor de Gobernanza Corporativa en la London Business School y en la Universidad de St. Gallen Michael Hilb

Miembro fundador de DBP Group, forma parte de varios Consejos de Administración y es profesor de Estrategia, Innovación y Gobernanza Corporativa

74 . Harvard Deusto Business Review

Cuántas veces hemos oído

trándose en seguir un guion de go-

la frase “Ese es un nuevo

bernanza sin pararse a cuestionarlo.

reto que debe abordar el

A medida que aumenta el número de

Consejo de Administra-

las tareas que se deben realizar, los

ción”! Hasta 1990, el Con-

Consejos se vuelven más reactivos,

sejo de Administración te-

más formales y más centrados en el

nía una función, en gran

compliance, con secretarios corpora-medida, ceremonial. En las

tivos y asesores jurídicos que van di-

entidades que cotizaban en

ciendo al presidente lo que tiene que

bolsa y que estaban legal-

hacer. Irónicamente, al limitar sus

mente obligadas a tener un

funciones a una estricta posición de

Consejo, la pertenencia a este se

autoridad formal, los Consejos co-

consideraba una forma de reconoci-

rren el riesgo de minar la esencia de

miento. A muchas empresas priva-

la gobernanza: aportar un liderazgo

das ni siquiera les molestaba toda la

a largo plazo que garantice la viabili-

carga burocrática que conlleva tener

dad de la empresa.

un Consejo de Administración. En

2022, en cambio, hay una lista cada

A continuación presentamos los ca-

vez más extensa de temas, desde el

sos de tres empresas líderes globa-

cambio climático hasta las políticas

les, cuyos Consejos de Administra-

de diversidad, de los que los Conse-

ción han optado por hacer de la

jos de Administración deben ocupar-

gobernanza corporativa un factor

se diligentemente, y muchos tipos

de ventaja competitiva:

diferentes de organizaciones, desde

• Hilti, una empresa privada líder

en el campo de los materiales de

construcción, que integra su Con-

sejo en la compañía para impulsar

el cambio, a la vez que preserva la

Antaño, el Consejo era algo

continuidad cultural.

secundario, una reliquia de las leyes

históricas que regían la creación de

• Møller-Maersk, una empresa que co-

tiza en bolsa, pero que está contro-

empresas; actualmente, se pretende

lada por una familia. Líder en el

que cumpla una gran gama

sector de la logística y el transpor-

de funciones distintas

te, con un Consejo que está prepa-

rado para el futuro, con el fin de li-

derar la reinvención estratégica.

tes y sus Consejos priorizan el lide-

• Nestlé, el gigante de los bienes de

razgo empresarial.

los gigantes mundiales hasta las

consumo inmediato, con un Con-

startups, aspiran a tener un Conse-sejo alineado con las condiciones

jo de Administración de alto rendi-

globales del sector, para gestionar

DE SÍMBOLO DE

miento. Antaño, el Consejo era algo

las complejas relaciones con los

ESTABILIDAD A GARANTE

secundario, una reliquia de las leyes

stakeholders.

DEL ‘COMPLIANCE’

históricas que regían la creación de

A lo largo de los últimos treinta años,

empresas; actualmente, se pretende

Aunque los retos estratégicos de ca-

una serie de crisis económicas han

que cumpla una gran gama de fun-

da una de estas compañías son dis-

azotado las empresas: el escándalo

ciones distintas: órgano supremo

tintos y sus ritmos de cambio no son

Times- Mirror, que dio lugar al influ-de dirección, garante intachable del

los mismos, los presidentes de estas

yente Informe Cadbury; el asunto En-cumplimiento de todas las leyes y

tres empresas han reinterpretado

ron/Arthur Andersen, que tuvo como

normativas, atento supervisor del

las funciones de sus Consejos de

respuesta la Ley Sarbanes-Oxley, y,

riesgo y promotor comprometido con

Administración. Las tareas que for-

por último, la crisis financiera de

la responsabilidad social.

malmente se exigen a un Consejo –lo

2008, que sumió el mundo entero en

que habitualmente se conoce como

una recesión. En cada una de estas

Dada esta creciente carga de traba-

“gobernanza”– siguen cumpliéndose,

crisis, los Consejos de Administra-

jo, que parece imposible de realizar

pero se pone mayor énfasis en la di-

ción no estuvieron a la altura y obli-

para un órgano cuyos miembros tie-

ferenciación estratégica. Mientras

garon a realizar reformas adiciona-

nen solo una dedicación parcial,

que tantos otros se aferran a fórmu-

les. Recientemente, la preocupación

muchos Consejos acaban concen-

las convencionales, estos presiden-

pública por el impacto de las organi-

CASO» Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración . 75

zaciones se ha trasladado de la eco-

tizan en bolsa, pero, dado que las

nomía a la sociedad. Las empresas

compañías privadas constituyen

El aumento de la desigualdad,

parecen ir bien, pero la sociedad está

una gran parte de la actividad eco-

el incremento de la contaminación,

sufriendo: el aumento de la desigual-

nómica –en algunos países, se trata

dad, el incremento de la contamina-

de la mayor parte–, no han podido

la tecnología desenfrenada,

ción, la tecnología desenfrenada, la

zafarse de la exigencia de tener Con-

la diversidad infrarrepresentada…

diversidad infrarrepresentada… Todo

sejos de Administración representa-

Todo ello atormenta a la sociedad

ello atormenta a la sociedad en su

tivos y efectivos que gobiernen la

en su conjunto, y se pide al Consejo

conjunto, y se pide al Consejo de Ad-

empresa. Hoy en día, tener un Con-

ministración que actúe.

sejo que abarque todas las funcio-

de Administración que actúe

nes importantes se ha convertido en

Desde la década de 1990, la respon-

algo tan esencial como disponer de

sabilidad que el público atribuye al

ejecutivos profesionales.

Consejo de Administración de las

empresas ha ido creciendo en círcu-

Llevamos treinta años de creciente

los concéntricos: primero, abarcan-

presión sobre los Consejos de Admi-

do la empresa; después, a los inver-

nistración para que asuman un pa-

sores en general; a continuación, la

pel cada vez mayor, y es más proba-

economía en su conjunto, y, final-

ble que esta tendencia continúe que

mente, a toda la sociedad. Por su-

el hecho de que se revierta. Como

puesto, la preocupación pública se

institución, el Consejo de Adminis-

ha centrado en las empresas que co-

tración se encuentra actualmente

>>>

76 . Harvard Deusto Business Review

>>> atrapado entre los accionistas y la aprobación de políticas y reaccionar

CEO suele pasar a ser presidente

sociedad. Se ha convertido en una

pasivamente a los acontecimientos,

sin ningún tiempo de espera, a los

palanca para facilitar el cambio, pe-

los Consejos de estas empresas se

miembros de nuestro Consejo se les

ro, en realidad, los Consejos no lo-

comprometen proactivamente con el

permite superar el límite de 12 años

gran seguir el ritmo de las crecientes

negocio y su contexto. En lugar de

de mandato si es necesario, y el Hilti

exigencias. Este aumento de la de-

esperar a que los stakeholders y las Family Trust nunca tiene una repre-manda se topa con unas capacida-

circunstancias definan su mandato,

sentación dominante en el Consejo”.

des limitadas, y el resultado es, con

el Consejo ejerce su derecho de defi-

demasiada frecuencia, un Consejo

nirlo.

A diferencia de las empresas que co-

de Administración que se limita a

tizan en bolsa, Hilti tiene el privile-

hacer el mínimo necesario para sa-

Impulsar el cambio

gio de configurar la gobernanza cor-

tisfacer a los stakeholders y los re-mientras se preserva la

porativa según sus convicciones y

guladores.

continuidad cultural: el

su experiencia, en lugar de seguir

Consejo integrado de Hilti

ciegamente las normas impuestas

“Como empresa privada, nos toma-

por instituciones externas. Y esta

NUEVAS VÍAS

mos muy en serio la gobernanza

estrategia empresarial de gobernan-

DE PROGRESO

corporativa, pero también estamos

za corporativa está profundamente

En la mayoría de las jurisdicciones,

dispuestos a cuestionar ciertas nor-

arraigada en su historia.

la función legalmente definida del

mas de lo que generalmente se con-

Consejo de Administración es salva-

sidera como buena gobernanza”,

Después de crecer con éxito a escala

guardar los intereses de la empresa

afirma Michael Hilti, presidente ho-

internacional durante 45 años como

(el énfasis estadounidense en la pro-

norario y ex-CEO de Hilti. “Nuestro

empresa privada, Hilti salió a bolsa

Tal y como está actualmente

!ü*% +5+ %ü +Č1*ƫ+*/!&+

no puede hacer de todo,

pero los directores de Hilti,

Møller-Maersk y Nestlé demuestran

que es posible reinterpretarlo

como un grupo de trabajo de

liderazgo empresarial

tección de los accionistas es la ex-

cepción más notable), y ello implica

tomar decisiones sobre qué tareas

resultan absolutamente necesarias,

por parte del Consejo, para preservar

la viabilidad de la organización.

Tal y como está actualmente defini-

do y codificado, un Consejo no pue-

de hacer de todo, pero los directores

de Hilti, Møller-Maersk y Nestlé de-

muestran que es posible reinterpre-

tarlo como un grupo de trabajo de

liderazgo empresarial. Esta inter-

pretación está alineada con el pro-

pósito del Consejo, y convierte a los

consejeros en protagonistas activos

de la empresa: en lugar de funcio-

nar como una instancia post hoc de

CASO» Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración . 77

en 1986, ofreciendo participaciones.

Sin embargo, solo siete años más

La cultura corporativa en Hilti es un proceso continuo, tarde, se tomó la decisión de volver

dirigido por un equipo de 70 profesionales internos a poner la empresa en manos priva-que se dedican a eso y que se va renovando das. Esta etapa en bolsa dio forma

a su actual visión de la gobernanza

en los “campamentos culturales” que se organizan corporativa. No solo obligó a la em-cada 15 o 18 meses, en los que participan los presa a ser más transparente, sino

30.000 empleados de todo el mundo

que también fijó el principio de que

el liderazgo no es una prerrogativa

de la familia. La lección más impor-

tante de su experiencia de salida a

bolsa y de la crisis que atravesó la

compañía en los años ochenta fue

que una gobernanza corporativa

novando en los “campamentos cul-

lo está el papel del Hilti Family Trust

efectiva debe construirse sobre una

turales” que se organizan cada 15 o

(accionista mayoritario) dentro del

cultura sólida.

18 meses, en los que participan los

Consejo. Además, con cada relevo en

30.000 empleados de todo el mun-

la cúpula, el presidente y el nuevo

La cultura corporativa en Hilti es un

do. Los miembros del Consejo de

CEO se sientan y crean sus propias

proceso continuo, dirigido por un

Administración son parte integrante

reglas de comunicación y colabora-

equipo de 70 profesionales internos

de este viaje cultural. Todos asisten

ción. “El Consejo se considera un so-

que se dedican a eso y que se va re-

a un campamento de dos días, en el

cio de pleno derecho que debe apor-

que se ponen a prueba y se debaten

tar un valor tangible al desarrollo de

los temas clave para el siguiente

la empresa. Nuestro Consejo es un

campamento cultural de toda la or-

instrumento de trabajo; no hay lugar

ganización. Se reciben comentarios

en él para los egos”, explica Hilti.

de todos los niveles de la empresa.

Evidentemente, este nivel de impli-

El compromiso demostrado por el

cación exige una mayor inversión

Consejo de Administración con el

personal, pero este tiempo sirve para

proceso de este viaje cultural impli-

asegurarse de que el Consejo hace el

ca que asume la responsabilidad de

mejor trabajo posible para garanti-

los resultados, igual que los directi-

zar el futuro de la empresa.

vos y los empleados.

Liderando el proceso de

El campamento cultural es solo uno

reinvención estratégica:

de los aspectos de la profunda inte-

el Consejo de Møller-Maersk,

gración del Consejo en el tejido de la

preparado para el futuro

actividad de Hilti. Una vez al año, el

Jim Hagemann Snabe, antiguo co-

Consejo se reúne en una de las re-

CEO de SAP, asumió la presidencia

giones de mercado de Hilti, donde

del Consejo del gigante danés del

los miembros pasan dos días acom-

transporte y la logística Møller-

pañando al personal de ventas local

Maersk en 2017. El papel del Conse-

en sus visitas a clientes, asistiendo

jo, en palabras de Hagemann Snabe,

a reuniones de proyectos e interac-

es “inspirar a la Dirección para que

tuando con la Dirección local. A con-

se atreva a asumir el riesgo de la re-

tinuación, las experiencias adquiri-

invención”. Esto contrasta de forma

das se intercambian y se analizan

evidente con el papel tradicional de

con el Consejo de Administración,

este órgano, una tarea que él descri-

pero también con la Dirección de la

be como “optimización continua”. Su

región en cuestión. “Nuestros clien-

experiencia le ha demostrado que

tes y empleados disponen de una

los rápidos cambios tecnológicos y

enorme cantidad de conocimientos

de modelo de negocio se están con-

–afirma Michael Hilti–. Los miem-

virtiendo en características omnipre-

bros del Consejo tienen que aprove-

sentes de las empresas de hoy en

char esos conocimientos y ver lo que

día no solo en el campo de tecnolo-

ocurre sobre el terreno”.

gías de la información, sino también

en otros sectores tradicionalmente

Las funciones respectivas del Conse-

más estables. En su opinión, ya sea

jo y de la Dirección Ejecutiva están

en el sector naval o en el mundo de

claramente definidas, como también

la empresa en general, el Consejo de >>>

78 . Harvard Deusto Business Review

>>> Administración no puede seguir por de valor de la compañía dentro de

llevado un intenso cuestionamiento

ese camino anticuado, en el que

cinco años, qué segmentos crecerán,

acerca de cómo se pueden fortalecer

bastaba con evaluar el progreso de

cómo evolucionarán los márgenes y

sus ventajas en el futuro.

la estrategia ya existente.

dónde pueden generarse beneficios.

El proceso no se basa en los negocios

Reenfocar el papel del Consejo de

En la práctica, esto significa que Ha-

existentes, sino en planteamientos

Administración, centrándolo en la

gemann Snabe dedica mucho tiempo

construidos a partir de datos acerca

reinvención estratégica, ha generado

del Consejo a temas de gran impor-

de dónde tendrá la empresa una ven-

aún más reuniones del Consejo. Sin

tancia para el futuro de la empresa.

taja competitiva en el futuro. El pre-

embargo, el carácter y el énfasis del

El papel del Consejo es cuestionar

sidente elabora las preguntas, pero el

trabajo son diferentes de los de un

las suposiciones de los ejecutivos, en

taller de estrategia en sí es compe-

Consejo tradicional: gran parte del

vez de meterse en cuestiones operati-

tencia del CEO, que será el responsa-

trabajo de compliance, por ejemplo, vas; hacer preguntas, en vez de res-ble de generar esos resultados. El es-

se delega en comités que se confía

ponderlas. Concretamente, Snabe

fuerzo inicial es mayor, pero, en

que cumplirán con la tarea enco-

elabora una lista de 20 preguntas

Møller-Maersk, este proceso se revisa

mendada. Además, se dedica mucho

que inspiran una “perspectiva exter-

cada año, con un conjunto nuevo y

menos tiempo a estudiar detenida-

na de la empresa en lo referente al

más refinado de las 20 preguntas.

mente los informes trimestrales y a

futuro” y las envía a la Dirección Eje-

Desde 2017, esta empresa de 117

debatir sobre el pasado. De hecho,

cutiva cuatro meses antes de las reu-

años de trayectoria se ha reorientado

en Møller-Maersk, las jornadas de

niones anuales sobre estrategia. El

del transporte marítimo a la logística

estrategia están explícitamente

objetivo es desarrollar un punto de

y la gestión de la cadena de suminis-

exentas de las obligaciones fiducia-

vista sobre cómo será toda la cadena

tro; una transformación que ha con-

rias. De esta manera, el Consejo

queda libre para centrarse en la re-

definición del éxito y vigilar los expe-

rimentos estratégicos que están con-

formando el futuro de la empresa.

En Møller-Maersk, las jornadas de estrategia Navegando por las

están explícitamente exentas de las obligaciones relaciones con los

‘stakeholders’ globales:

ü 1%.%/ċ!!/0)*!.Č!(ƫ+*/!&+-1! (%.!

el Consejo alineado

,.!*0../!!*(.! !ü*%%¨* !(h4%0+52%#%(.

de Nestlé

los experimentos estratégicos que están

Cuando Nestlé presentó su Net Zero

Roadmap en la Junta General de

conformando el futuro de la empresa

Accionistas de 2021, buscando el

apoyo para invertir en la reducción

de las emisiones de CO durante los

2

próximos cuatro años, ello fue con-

siderado un planteamiento innova-

dor para alinear los intereses de los

accionistas y de los stakeholders.

Igualmente, la elección como conse-

jera de Lindiwe Sibanda, una profe-

sora zimbabuense especializada en

sistemas alimentarios, ajena al

mundo empresarial, fue percibida

como un gesto progresista, una ma-

nera de incorporar experiencia en

dos temas que, probablemente, da-

rán forma a la futura agenda del

Consejo de Administración: la soste-

nibilidad del sistema alimentario

mundial y África.

Algo que desde fuera puede parecer

muy innovador no es “nada nuevo”,

en opinión de Paul Bulcke, presi-

dente de Nestlé: “Los stakeholders

relevantes siempre han estado re-

presentados en nuestro Consejo. So-

CASO» Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración . 79

lo así es posible que el Consejo con-

que la labor más importante del

tribuya realmente a un grupo que

Consejo es plantear las preguntas

Con 14 miembros,

opera en tantos segmentos y merca-

adecuadas acerca del mundo exte-

el Consejo de Nestlé

dos diferentes”. Con 14 miembros, el

rior, y [persistir en] un proceso per-

Consejo de Nestlé supera amplia-

manente de conversación [con los

supera ampliamente

mente el número que se recomienda

stakeholders]”.

el número que se

para tener una buena gobernanza.

recomienda para tener

Pero “no se tiene éxito cuando se ha-

Pero ¿cómo puede este “Consejo de

una buena gobernanza.

ce todo lo que hacen los demás.

sabios” vigilar de forma efectiva el

Nuestra estrategia de representar

comportamiento de la Dirección Eje-

Pero “no se tiene éxito

todas las perspectivas relevantes en

cutiva? En esto, Nestlé también

cuando se hace todo lo que

el Consejo está basada en una larga

adopta un enfoque sutil que no coin-

hacen los demás. Nuestra

y probada tradición”, afirma Bulcke.

cide con las prácticas más habitua-

estrategia de representar

les. Paul Bulcke pasó de ser CEO a

Como empresa de bienes de consu-

presidente en 2017 con un breve pe-

todas las perspectivas

mo activa en 187 mercados de todo

ríodo de transición de solo cuatro

relevantes en el Consejo

el mundo, Nestlé lleva mucho tiem-

meses. “Sé que esto va en contra de

está basada en una larga

po anticipándose a las tendencias

las normas de la buena gobernanza,

entre los consumidores y la socie-

pero nos ha funcionado muy bien,

y probada tradición”,

dad, por un lado, y de gestión de

como admitirían actualmente inclu-

ü.)ǫ1('!

conflictos entre stakeholders, por so nuestros observadores más críti-otro. De hecho, en la última década,

cos”, dice. Desde que Mark Schnei-

el activismo de los inversores ha

der se convirtió en el primer CEO

añadido una capa más de compleji-

reclutado externamente, la cartera

dad: “Una de las principales tareas

de Nestlé ha experimentado impor-

del Consejo, pero también mía per-

tantes cambios y se han introducido

sonalmente, es hacer frente a esta

nuevas innovaciones. “Estos éxitos

ambigüedad. Hoy en día, las cosas

fueron posibles porque teníamos

no son blancas o negras, sino que

muy claros nuestros roles comple-

hay numerosas opiniones sobre todo

mentarios como presidente y CEO, y

–señala Bulcke–. Por eso considero

yo pude apoyar a Mark, que llegó de >>>

80 . Harvard Deusto Business Review

>>> fuera, con mi profundo conocimien-REINTERPRETAR LA

to de la empresa”, dice Bulcke. No

Michael Hilti, Jim

GOBERNANZA COMO

solo el CEO es miembro del Consejo,

FUENTE DE VENTAJA

Hagemann Snabe y Peter

sino que, salvo en las sesiones pe-

COMPETITIVA

ǫ1('!.!%*0!.,.!0*

riódicas a puerta cerrada, todo el

Al colocar a antiguos ejecutivos en el

equipo ejecutivo está presente en las

el Consejo como una

Consejo de Administración, Hilti pa-

reuniones del Consejo y asisten a la

herramienta de liderazgo

rece incurrir en el riesgo de desenca-

cena previa. “Este intercambio es

denar dañinas batallas entre los an-

empresarial: práctica,

muy importante para ambas partes.

tiguos y los nuevos; al tener un

orientada al futuro

Los ejecutivos pueden aprovechar la

supervisor jefe que actúa también

sabiduría del Consejo para validar

y que asume la

como visionario jefe, Møller-Maersk

sus planes, y el Consejo tiene la

responsabilidad de

parece exponerse a una confusión

oportunidad de abordar cuestiones

de roles, y un Consejo que prioriza

(%.!%¨*/0.0h#%Č

importantes de forma abierta y di-

el trato y la relación con los ejecuti-

recta con el equipo ejecutivo”. Los

en vez de esperar

vos por encima del control podría di-

papeles tienen que estar claros, por

que se le eche la culpa

ficultar la detección de los proble-

supuesto, y hay un consejero inde-

mas en Nestlé. Cada empresa, a su

de los errores

pendiente fuerte que interactúa tan-

manera, está rompiendo con una

to con el presidente como con el

norma establecida de la gobernanza

CEO, y se encarga de garantizar

corporativa. ¿Esto los hace más dé-

que, en Nestlé, los límites no se difu-

biles o más fuertes?

minen. En última instancia, lo que

hace que el planteamiento poco or-

Michael Hilti, Jim Hagemann Snabe

todoxo de gobernanza de Nestlé fun-

y Peter Bulcke reinterpretan el Con-

cione es una clara delimitación de

sejo como una herramienta de lide-

responsabilidades y una estrecha

razgo empresarial: práctica, orienta-

interrelación entre el Consejo y la

da al futuro y que asume la respon-

Dirección Ejecutiva.

sabilidad de la Dirección Estratégica,

en vez de esperar que se le eche la

culpa de los errores. En cada una de

estas compañías tan grandes y com-

plejas, el Consejo pretende conocer

mejor las operaciones y ser más acti-

vo en la colaboración con la Direc-

ción Ejecutiva de lo que es práctica

común. Esto no es una casualidad.

Por un lado, un profundo conoci-

miento del funcionamiento real de la

empresa es esencial para que el Con-

sejo pueda dirigir con credibilidad.

Por otro lado, esta aparente ruptura

con los procedimientos establecidos

de gobernanza, que dictan mante-

nerse al margen de la empresa, a me-

nos que haya una emergencia, es

una prueba tangible del papel estra-

tégico del Consejo en estas organiza-

ciones.

Las luchas de poder, la confusión de

funciones o una supervisión inade-

cuada no son productos secunda-

rios inevitables de una colaboración

más estrecha entre el Consejo y los

ejecutivos. La clave para evitar estos

problemas es alejarse de una visión

mecánica de la gobernanza corpora-

tiva como supervisión post hoc e inspirar a los miembros del Consejo

y los ejecutivos para que reinterpre-

CASO» Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración . 81

ten colectivamente sus respectivas

funciones a medida que evolucionan

Lo que estos Consejos y sus presidentes tienen las necesidades de la empresa. Lo

en común es la fuerte personalidad del empresario: que estos Consejos y sus presidentes tienen en común es la fuerte

ser honestos, ser distintos y ser adaptables. Si se reinterpreta personalidad del empresario: ser

con audacia, la gobernanza, igual que la estrategia, honestos, ser distintos y ser adapta-puede ser una fuente de ventaja competitiva bles. Si se reinterpreta con audacia,

la gobernanza, igual que la estrate-

gia, puede ser una fuente de ventaja

competitiva.

• La fuerza de ser honestos: la gober-

nanza, igual que la estrategia, exige una mo puede el Consejo fortalecer la or-En cada uno de estos casos, la con-

evaluación franca del contexto. El pun-

ganización.

tribución del Consejo se aparta de la

to de partida de la gobernanza cor-

rutina para adaptarse al contexto.

porativa como liderazgo empresarial

Como demuestran estas descripcio-

Y, en todos ellos, el presidente ha te-

es una evaluación exhaustiva de los

nes de casos, cada organización ne-

nido una visión clara del papel del

retos externos e internos a los que

cesita una contribución distinta de

Consejo, basada en un análisis pre-

se enfrenta la organización. En este

su Consejo: impulsar el cambio

ciso de lo que necesita la organiza-

proceso, el presidente y los miem-

manteniendo la continuidad cultu-

ción. Estos presidentes fomentan

bros del Consejo definen sus funcio-

ral, como en el caso del Consejo in-

una cultura de debate, con conver-

nes no según un libro de texto o un

tegrado de Hilti; inspirar la reinven-

saciones abiertas e intercambios

dictamen jurídico, sino en función

ción estratégica, como en el Consejo

francos, como parte de las prácticas

de las necesidades actuales y futu-

preparado para el futuro de Møller-

habituales esperadas.

ras de la organización. En lugar de

Maersk; y navegar por las relaciones

guiarse por las costumbres, un pre-

con los stakeholders globales, como

• La fuerza de ser distintos: la gober-

sidente con iniciativa empresarial

vemos en el Consejo alineado de

nanza, como la estrategia, crea valor

planteará en términos concretos có-

Nestlé.

mediante la diferenciación. Gran parte >>>

82 . Harvard Deusto Business Review

lución de los retos a medida que se

presentan, haciendo acopio de cono-

cimientos para los ejecutivos, ac-

tuando como mano de obra extra en

proyectos especialmente delicados y

como cara relevante de la empresa

ante los stakeholders. Este tipo de colaboración no aparece de la noche

a la mañana, pero, con el liderazgo

adecuado del presidente y con las

personas adecuadas, es posible

ir fomentándola con el paso del

tiempo.

• La fuerza de ser adaptables: la gober-

nanza, igual que la estrategia, es un te-ma que nunca concluye. Es evidente

que la estrategia debe adaptarse a

las condiciones cambiantes. La go-

bernanza también. Lo que hoy fun-

ciona, adaptado a una estrategia es-

pecífica, es improbable que funcione

igual de bien mañana, cuando las

oportunidades y los riesgos serán

diferentes. Integrados en Hilti, pre-

parados para el futuro en Møller-

Maersk y alineados en Nestlé, los

Consejos de Administración de estas

empresas están configurados para

>>> de la gobernanza corporativa es obli-adaptarse a los retos del mañana,

gatoria –se debe garantizar que la

en la medida en que es posible dis-

Ƶ($+. !+*ü#1..

empresa cumple los requisitos lega-

cernirlos hoy.

el funcionamiento del

les y convencionales–. En ese senti-

do, todas las empresas de un deter-

Consejo, una colaboración

Reinterpretada como liderazgo em-

minado tipo tienen que cumplir con

de alto rendimiento

presarial, la gobernanza significa

unas mismas normas. Sin embargo,

que ninguna estructura es perma-

también puede ser un

como hemos señalado, el peso cada

nente y ningún cargo es intocable.

signo distintivo

vez mayor del compliance tiende a En algún momento, los presidentes

ocultar las oportunidades para to-

de estas empresas y otros que ten-

mar decisiones distintivas y crear

gan una concepción igualmente di-

valor. Cada presidente tiene la liber-

námica de la gobernanza se queda-

tad para decidir en qué áreas quiere

rán sin trabajo porque su buen

hacer hincapié y puede configurar el

hacer hará que ya no sean necesa-

funcionamiento del Consejo. Seguir

rios. La fuerza para adaptarse tam-

de forma acrítica las mejores prácti-

bién implica estar dispuestos a

cas habituales es la opción más se-

poner en marcha el proceso de su-

gura, pero no añadirá valor alguno.

forjado con el paso del tiempo, no un

cesión. Si la gobernanza es una

equipo reunido puntualmente para

cuestión de liderazgo, entonces, la

A la hora de decidir en qué áreas ha-

un partido anual, para que las gran-

sucesión será la prueba definitiva. .

cer hincapié, la composición del

des estrellas se puedan lucir.

Consejo reviste especial importan-

cia. No todos, ni siquiera la mayoría

A la hora de configurar el funciona-

de los miembros del Consejo de Mø-

miento del Consejo, una colabora-

ller-Maersk, por ejemplo, son estra-

ción de alto rendimiento también

tegas que han dedicado su carrera

puede ser un signo distintivo. Tanto

profesional a la predicción del futu-

Hilti como Nestlé destacan el papel

ro, pero todos aceptan su papel en el

del trabajo del Consejo: a diferencia

“Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: reinterpretando el papel del Consejo de Administración”. © London cometido de dirigir la empresa hacia

de un Consejo de Administración

Business School, 2022. Este artículo ha sido publicado el futuro. La metáfora correcta para

tradicional, uno que trabaja de for-

anteriormente en la web Think at London Business School con el título “Hilti, Møller-Maersk y Nestlé: pensar en el Consejo es un equipo

ma continuada participa en la reso-

Reinterpreting the Role of the Board of Directors”.

“ Lo miro

y te digo

algo”

“No tengo ni idea”

Es el momento de hablar de verdad.

En nuestros programas MBA y

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palabros de moda. Dejamos espacio

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